案例分析：漸進(jìn)式創(chuàng)新方法

公司：麥格納國(guó)際公司

汽車(chē)部件和系統(tǒng)供應(yīng)商麥格納國(guó)際(Magna International)將創(chuàng)新融入了企業(yè)章程。這家擁有110億美元資產(chǎn)的企業(yè)的總裁兼CEO貝琳達(dá)·斯特羅納克(Belinda Stronach)說(shuō)：“進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新需要配合以相應(yīng)的環(huán)境。應(yīng)該有一個(gè)公平、安全和可以溝通的環(huán)境?！彼€說(shuō)，他們采用了可以激勵(lì)72 000名員工去創(chuàng)新的綜合激勵(lì)方案?！拔覀?cè)诤婵镜案馇熬拖葘⑺指詈?。利?rùn)的６％歸公司的管理團(tuán)隊(duì)所有，他們的底薪很低。利潤(rùn)的10％歸員工所有，其中的一部分以股權(quán)形式支付，另一部分則以現(xiàn)金形式支付。我們都會(huì)去爭(zhēng)取利潤(rùn)，因?yàn)槲覀兛梢詮闹蝎@利。我們必須持有股權(quán)，這樣我們就不得不考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益了?！?/p>

麥格納鼓勵(lì)在良好的溝通環(huán)境和安全的氛圍中進(jìn)行創(chuàng)造性思考。最近，根據(jù)員工們的提議，該公司設(shè)立了一個(gè)為員工所設(shè)、管理層無(wú)權(quán)取消的職位。這是一個(gè)專為改善員工與管理層之間溝通而設(shè)的職位。斯特羅納克說(shuō)：“主要是為了便于溝通，讓員工們開(kāi)心，從而產(chǎn)生新創(chuàng)意。我們發(fā)現(xiàn)只要為員工們創(chuàng)造適宜的創(chuàng)新環(huán)境，自然會(huì)產(chǎn)生漸進(jìn)式創(chuàng)新。”

有時(shí)候，企業(yè)并不能充分地進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新。例如，吉列公司前任董事長(zhǎng)兼CEO詹姆斯·基爾茨說(shuō)過(guò)，盡管吉列享有能夠不斷推出新產(chǎn)品的美譽(yù)，但在漸進(jìn)式創(chuàng)新方面仍存在缺陷。他說(shuō)：“新產(chǎn)品一直是吉列的成功引擎，2001年，40%的銷(xiāo)售收入來(lái)自5年前的產(chǎn)品。在我加入吉列的時(shí)候，吉列在漸進(jìn)式創(chuàng)新方面還做得不夠?！保?9］

只進(jìn)行很少的漸進(jìn)式創(chuàng)新對(duì)你的企業(yè)是很不利的，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過(guò)模仿你在技術(shù)和商業(yè)模式方面的創(chuàng)新而爭(zhēng)取到你的顧客。

但通常情況下，企業(yè)似乎總會(huì)陷入漸進(jìn)式創(chuàng)新所帶來(lái)的困境中。它們會(huì)為漸進(jìn)式創(chuàng)新投入很多資源，而這些時(shí)間和資源往往會(huì)被浪費(fèi)掉，因?yàn)橛迷趧e處會(huì)產(chǎn)生更好的效果。此外，如果企業(yè)想借助漸進(jìn)式創(chuàng)新來(lái)保護(hù)曾經(jīng)輝煌過(guò)、現(xiàn)在應(yīng)被淘汰、已不再具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，那么用在這方面的資源將會(huì)嚴(yán)重危及為突破性新產(chǎn)品和附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)所做的努力。不管怎樣，為投資回報(bào)不顯著的漸進(jìn)式創(chuàng)新投入很多的資源，勢(shì)必會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)一些可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的漸進(jìn)式創(chuàng)新的投資機(jī)會(huì)。

顯然，企業(yè)都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的漸進(jìn)式創(chuàng)新而自然升級(jí)到其他方式的創(chuàng)新的。問(wèn)題在于，如果不能平衡創(chuàng)新組合，企業(yè)將不會(huì)獲得創(chuàng)新成功，甚至無(wú)法生存下去。

年復(fù)一年，整個(gè)企業(yè)和各個(gè)事業(yè)部都在為做得更好而不斷地努力著。多數(shù)企業(yè)將工作重點(diǎn)放在了六西格瑪、全面質(zhì)量管理和其他方法上。這些方法并不會(huì)帶來(lái)重大改變，只不過(guò)是利用已有資源來(lái)改進(jìn)已有技術(shù)和商業(yè)模式而已。另一個(gè)使企業(yè)愿意這樣做的原因是，這種做法較為簡(jiǎn)單。它們發(fā)現(xiàn)，漸進(jìn)式創(chuàng)新要比半突破性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新來(lái)得容易?；緛?lái)說(shuō)，由于漸進(jìn)式創(chuàng)新的結(jié)果很容易被預(yù)測(cè)，所以進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新要安全、方便得多。

由于漸進(jìn)式創(chuàng)新只允許進(jìn)行較小的改變，以致許多潛在的、有價(jià)值的改變都被排除了，所以漸進(jìn)式創(chuàng)新會(huì)限制創(chuàng)造力。那些經(jīng)常進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使出現(xiàn)了緊急情況，它們也做不到急中生智。

頻繁進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新的企業(yè)通常都是經(jīng)營(yíng)普通產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)需要面對(duì)產(chǎn)生巨大的利潤(rùn)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的壓力，這使得它們熱衷于漸進(jìn)式創(chuàng)新，它們的研發(fā)部和規(guī)劃部所推出的一切新東西都是漸進(jìn)式的。遺憾的是，漸進(jìn)式創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)在其成果顯現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)幾乎屈指可數(shù)了，所以它們又要開(kāi)始新一輪的漸進(jìn)式創(chuàng)新。雖然進(jìn)行的速度很快，但總是無(wú)法走在前面。這就是雪佛龍復(fù)合添加劑公司(Chevron Oronite and Lubrizol)在黏合劑行業(yè)所處的兩難境地。該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)迫使所有企業(yè)不得不進(jìn)行大量的漸進(jìn)式創(chuàng)新，以保住自己的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。每個(gè)企業(yè)都想進(jìn)行足以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并無(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的創(chuàng)新，但是，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，它們?nèi)狈ψ銐虻?、可以打破無(wú)休止?jié)u進(jìn)式創(chuàng)新怪圈的時(shí)間和資源。

有意思的是，很多企業(yè)都知道這種無(wú)休止的漸進(jìn)式創(chuàng)新是一個(gè)陷阱。但是，盡管管理層愿意去改變這種局面，還是無(wú)法做到。如果不利用創(chuàng)新法則，就無(wú)法從無(wú)休止的漸進(jìn)式創(chuàng)新的陷阱中解脫出來(lái)，以至于最終滅亡。