面對(duì)以代表自居者用“你是怎么想的”來反擊

心理學(xué)家扎克曼領(lǐng)導(dǎo)的小組對(duì)真實(shí)的談判交涉場(chǎng)面進(jìn)行了觀察，得出了一些非常耐人尋味的數(shù)據(jù)。

這就是，代表公司或集團(tuán)等的利益的交涉人所采用的戰(zhàn)略，往往比個(gè)人性質(zhì)的交涉人所采用的頑固得多。

“我是××公司的代表?！?/p>

“如果我妥協(xié)了，會(huì)損害公司的聲譽(yù)。”

有這種念頭的交涉人，在交涉中會(huì)非常頑固，決不妥協(xié)。扎克曼所獲得的數(shù)據(jù)，是非常有意思的。

這種傾向在外交中也能找到。在第二次世界大戰(zhàn)即將爆發(fā)之際，日本外交官一直沒有改變自己頑固的想法，退出了國(guó)際聯(lián)盟。這恐怕也是因?yàn)樗浴按笕毡镜蹏?guó)”的代表自居，只怕連想也沒想過從個(gè)人的判斷出發(fā)進(jìn)行妥協(xié)的可能性。

再重復(fù)一次，要讓交涉順利進(jìn)行，與對(duì)方之間的協(xié)作關(guān)系最為重要。因此，當(dāng)對(duì)方一直表現(xiàn)出以代表自居的態(tài)度而不愿改變時(shí)，就無法得出妥當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。那么應(yīng)該怎么辦呢？

為此，首先必須擊碎對(duì)方心中蔓延的“××代表”這種意識(shí)。就像是一件一件剝?nèi)ヒ律酪粯樱瑥?qiáng)迫對(duì)方改變意識(shí)。你不妨這樣進(jìn)行說服以達(dá)到目的：

“貴公司的主張我明白了。不過，您個(gè)人又是怎么想的呢？”

簡(jiǎn)而言之，就是讓對(duì)方不把自己看作集體的代表，而將視線集中在他本人身上。

更為巧妙的做法，也可以由你自己先做“引子”。例如不斷這樣說：“我公司要求最低的底線是這個(gè)，但是根據(jù)我個(gè)人的觀點(diǎn)，我們可以盡量在這個(gè)原則上達(dá)成一致?！边@樣一來，對(duì)方也會(huì)暫時(shí)將視線從自己作為代表的身份上移開，從而也許會(huì)出現(xiàn)這樣的變化：“那么我也去想辦法說服我的上級(jí)。”

從心理學(xué)上說，人們一旦將意識(shí)集中在某一點(diǎn)，就不會(huì)注意其他問題。也就是說，思想處于膠著狀態(tài)，視野變得狹窄起來。就像開車時(shí)視線基本上只朝著前方，不會(huì)注意到兩側(cè)和后面一樣。

去改變對(duì)方的意識(shí)吧。因?yàn)檎f服研究而知名的天普大學(xué)哈佛·西蒙茲教授把這種技巧稱為“改變注意點(diǎn)的技巧”，這可以說是一個(gè)非常巧妙的技巧。