2. 看不到的危機(jī)才是最可怕的危機(jī)

這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，企業(yè)要想在這個(gè)環(huán)境中得以生存，必須求助于創(chuàng)新。創(chuàng)新可以提供全新的模式，可以建設(shè)嶄新的發(fā)展平臺(tái)，可以讓我們甩掉阻礙我們成功的包袱。

2000年，華為銷售額達(dá)220億元，以29億元人民幣的利潤(rùn)位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位。此時(shí)業(yè)內(nèi)的形勢(shì)也堪稱“一片大好”，“網(wǎng)絡(luò)股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國(guó)，國(guó)內(nèi)通信業(yè)增長(zhǎng)速度仍在20％以上。就在這時(shí)，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，預(yù)言“冬天”即將來(lái)臨，并且大談危機(jī)和失敗。

有這樣一則寓言：有一天，龍蝦與寄居蟹在深海中相遇，寄居蟹看見龍蝦正把自己的硬殼脫掉，只露出嬌嫩的身軀。寄居蟹非常緊張地說(shuō)：“龍蝦，你怎么可以把唯一保護(hù)自己身軀的硬殼脫掉呢？難道你不怕大魚一口把你吃掉嗎？如果急流把你沖到巖石上去，你不死才怪呢！”

龍蝦氣定神閑地回答：“謝謝你的關(guān)心，但是你不了解，我們龍蝦每次成長(zhǎng)，都必須先脫掉舊殼，才能生長(zhǎng)出更堅(jiān)固的外殼?，F(xiàn)在面對(duì)危險(xiǎn)，只是為將來(lái)作準(zhǔn)備?！?/p>

寄居蟹只看到有硬殼時(shí)的安逸，而沒有意識(shí)到，如果龍蝦一直只顧享受眼前的安逸那么身后更大的危險(xiǎn)便離它不遠(yuǎn)了。

一個(gè)企業(yè)看不到危機(jī)，將付出慘重的代價(jià)。

作為全國(guó)最大的制造業(yè)基地之一，浙江以其擁有眾多分工細(xì)膩的小企業(yè)而顯得卓爾不群?？蓙?lái)自浙江省中小企業(yè)局的統(tǒng)計(jì)卻令人尷尬：占浙江企業(yè)數(shù)量絕對(duì)多數(shù)的中小企業(yè)，其產(chǎn)品主要靠模仿。全省80%的中小企業(yè)沒有進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品更新周期兩年以上的占55%左右。絕大部分中小企業(yè)的產(chǎn)品模仿國(guó)內(nèi)外大企業(yè)，來(lái)料加工業(yè)務(wù)比重較高。缺乏研發(fā)能力，沒有自主品牌和專利，仿造廠多為低檔產(chǎn)品和貼牌加工，僅賺點(diǎn)可憐的加工費(fèi)而已。

缺乏擁有核心技術(shù)的支柱產(chǎn)業(yè)，缺乏擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制造業(yè)，缺乏擁有創(chuàng)新能力的眾多企業(yè)，都僅僅是建立在沙灘上的“工業(yè)王國(guó)”。我國(guó)IT行業(yè)，擁有眾多企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)制造業(yè)最核心的部分，但是我們的利潤(rùn)率卻非常低。

《摩爾定律》一書在闡釋微軟革命時(shí)提出了一個(gè)重要理念：“你永遠(yuǎn)不能休息，否則，你將永遠(yuǎn)休息。”比爾·蓋茨也時(shí)時(shí)把那句“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”的名言掛在嘴邊。微軟的危機(jī)感使得它找到持續(xù)發(fā)展的必由之路，那就是持續(xù)創(chuàng)新。對(duì)處在科技革命時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)科技潮流的把握是他們制勝的前提，持續(xù)創(chuàng)新是他們必須擁有的能力，也是最實(shí)用的能力，這種能力會(huì)幫助他們擺脫瓶頸。

在微軟應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的各種舉動(dòng)中，一種聲音可能更能通俗地表達(dá)出比爾·蓋茨心中的想法。這句話也是微軟公司文化中的一條內(nèi)容：每天早晨醒來(lái)，想想王安電腦，想想數(shù)字設(shè)備公司，想想康柏，他們都曾經(jīng)是叱咤風(fēng)云的大公司，而如今他們也煙消云散了。一旦被收購(gòu)，你就知道他們的路已經(jīng)走完了。有了這些教訓(xùn)，我們就常常告誡自己——我們必須要?jiǎng)?chuàng)新，必須要突破自我。我們必須開發(fā)出那種你認(rèn)為值得花錢購(gòu)買的Windows或Office。

因此，企業(yè)在順境中，也要時(shí)時(shí)保持和培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)，時(shí)時(shí)如履薄冰，時(shí)時(shí)思考學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)不懈奮斗，時(shí)時(shí)警惕自己；有所為，有所不為，不要因?yàn)檠矍暗某晒Χ鴽_昏頭腦。生于憂患，死于安樂，將這句老話銘記在心。

3. 要么創(chuàng)新，要么滅亡

滿足客戶需求是平庸公司所為，引導(dǎo)客戶需求才是高手之道。領(lǐng)先數(shù)步非但沒有成為“先烈”，至今還被人瘋狂喜愛并樂意為之大掏腰包，喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果做到了。蘋果設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的iMac出現(xiàn)后，人們才認(rèn)識(shí)到電腦外殼原來(lái)可以是彩色的、透明的。iPod的可人設(shè)計(jì)+在線購(gòu)買的 iTunes音樂商店打造了全程的音樂體驗(yàn)。iPhone的發(fā)布讓大家發(fā)現(xiàn)手機(jī)是可以沒有鍵盤和觸摸筆的，最好的操作工具是與生俱來(lái)、不會(huì)遺失、操作自如的手指。

當(dāng)然，喬布斯所列出的所有法則都是為兩個(gè)字服務(wù)——?jiǎng)?chuàng)新。喬布斯說(shuō)：“我們只有一個(gè)目標(biāo)，那就是要以創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界，不僅針對(duì)那些每天都在使用個(gè)人計(jì)算機(jī)的人士，同時(shí)也針對(duì)那幾百萬(wàn)從未使用過(guò)個(gè)人計(jì)算機(jī)的人，換言之，我們要提供目前最具彈性與技術(shù)的最先進(jìn)的電腦?！?/p>

創(chuàng)新是需要持續(xù)進(jìn)行的，沒有長(zhǎng)盛不衰的產(chǎn)品，也沒有一勞永逸的成功模式，任何優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)的，在一個(gè)時(shí)期可能處于優(yōu)勢(shì)地位，但進(jìn)入到另一個(gè)時(shí)期就可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代。即使你的產(chǎn)品居于市場(chǎng)中獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)先地位，也會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)中出現(xiàn)另一種質(zhì)量不相上下但價(jià)格相對(duì)低廉的替代品對(duì)你造成威脅，削弱你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20世紀(jì)90年代，美國(guó)有一家生產(chǎn)尼龍的公司，其產(chǎn)品銷量非常好，企業(yè)發(fā)展也很快。后來(lái)，市場(chǎng)上出現(xiàn)了另外一種由聚丙烯制成的替代品，比尼龍價(jià)格更便宜，但產(chǎn)品性能不如尼龍。對(duì)此，這家公司不以為然，認(rèn)為只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就不怕賣不出去，并繼續(xù)致力于改進(jìn)自己的產(chǎn)品。后來(lái)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些地毯制造商們都開始使用聚丙烯制成的替代品時(shí)，他們才醒悟到自己錯(cuò)將數(shù)百萬(wàn)美元浪費(fèi)在一個(gè)市場(chǎng)份額正在縮減的產(chǎn)品上。

1996年，日本玩具制造商萬(wàn)代 (Bandai)，推出了小小的電子寵物，在市場(chǎng)上引起轟動(dòng)，很多青少年都迅速地喜歡上了這款產(chǎn)品，并且為這種需要電子食物和安慰來(lái)維持生命的寵物而瘋狂，很快萬(wàn)代公司便售出了1000萬(wàn)只。萬(wàn)代預(yù)期銷售量會(huì)日益增加，于是拼命生產(chǎn)。但由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的同類產(chǎn)品流入市場(chǎng)，萬(wàn)代銷售開始下滑，大量的存貨滯銷，承受了巨大的庫(kù)存壓力。

即使是強(qiáng)大的豐田也認(rèn)識(shí)到，其那些在美國(guó)市場(chǎng)上曾經(jīng)是突破性的，現(xiàn)在是主導(dǎo)性的產(chǎn)品，比如凱美瑞轎車、坦途皮卡以及紅衫休閑旅游車，正在進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的末期。如果豐田要維持其在汽車業(yè)的主導(dǎo)地位，將其產(chǎn)品線推陳出新是絕對(duì)必要的。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，別無(wú)選擇。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，企業(yè)家必須花巨資建立自己的技術(shù)中心，吸引高水平的科研人員，從事開創(chuàng)性的研究工作。

20世紀(jì)90年代，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在美國(guó)考察時(shí)發(fā)現(xiàn)， IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普公司等著名公司都十分重視研發(fā)，而且能夠依靠研發(fā)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，有力地促進(jìn)了企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展，各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都占銷售額的10%左右。學(xué)習(xí)歸來(lái)后，任正非深受觸動(dòng)，把“堅(jiān)持按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，追求在一定利潤(rùn)水平上成長(zhǎng)的最大化”納入華為核心價(jià)值觀。如今華為公司堅(jiān)持把不少于銷售收入10%的費(fèi)用和43%的員工投入研究開發(fā)，又將研發(fā)費(fèi)用中的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。然而，整體而言，中國(guó)企業(yè)和其他跨國(guó)公司相比在研發(fā)投入上相對(duì)較少。

繼1889年拜耳公司建立了世界上第一個(gè)真正的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室后，通用、杜邦、AT&T等大公司群起仿效。二戰(zhàn)前，發(fā)達(dá)國(guó)家確立了企業(yè)研發(fā)在整個(gè)國(guó)家科學(xué)技術(shù)中的主體地位，技術(shù)研發(fā)企業(yè)化、制度化，是企業(yè)家對(duì)研發(fā)制度的重大創(chuàng)新，是發(fā)明方法的發(fā)明，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。

一百多年來(lái)，世界上對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起決定作用的技術(shù)幾乎全部源自于企業(yè)。如通信現(xiàn)代化源于貝爾實(shí)驗(yàn)室，汽車現(xiàn)代化源自福特實(shí)驗(yàn)室，鋼鐵現(xiàn)代化源于奧鋼聯(lián)、新日鐵實(shí)驗(yàn)室，機(jī)床現(xiàn)代化源于英格索爾、西門子實(shí)驗(yàn)室，電氣現(xiàn)代化源于通用電氣實(shí)驗(yàn)室，化工現(xiàn)代化源于杜邦、拜耳實(shí)驗(yàn)室，飛機(jī)現(xiàn)代化源于波音、空中客車實(shí)驗(yàn)室，計(jì)算機(jī)現(xiàn)代化源于IBM、英特爾、微軟實(shí)驗(yàn)室。

從以上這些例證不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，而建設(shè)企業(yè)技術(shù)中心是提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，也是企業(yè)自我發(fā)展、提高競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需求和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。建立企業(yè)技術(shù)中心的目的，就是要形成適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求和企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系及其有效運(yùn)行機(jī)制，提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)能力、運(yùn)用資源的能力和自主創(chuàng)新能力，從根本上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展后勁。