愛(ài)多VCD，最早投入巨額廣告，1997年的銷(xiāo)售額飛躍到了16億元！但隨著VCD行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的改變，愛(ài)多無(wú)力抗?fàn)帲饾u萎縮。恒基偉業(yè)的商務(wù)通，曾經(jīng)同樣輝煌。創(chuàng)始人張征宇 1998年創(chuàng)辦恒基偉業(yè)，推出名叫“商務(wù)通”的PDA，一句“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”，使得“商務(wù)通”變得家喻戶曉。在強(qiáng)大的品牌推廣和渠道建設(shè)支撐下，恒基偉業(yè)只用了兩年時(shí)間，營(yíng)業(yè)額達(dá)到10億元，創(chuàng)造了一個(gè)中國(guó)電子消費(fèi)產(chǎn)品的奇跡。然而，情況出乎意料地急轉(zhuǎn)直下，有資料顯示，到2001年年底，恒基偉業(yè)營(yíng)業(yè)額減少到5億元，2002年年底是2億元，2003年年底不到1億元。

曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品還可以舉出很多。保健品、學(xué)習(xí)機(jī)、跳舞毯，無(wú)疑都是曾經(jīng)的“好產(chǎn)品”，但經(jīng)營(yíng)這些產(chǎn)品的企業(yè)，卻無(wú)一例外地與持續(xù)發(fā)展無(wú)緣。

是什么阻礙了這些曾經(jīng)制造好產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)好項(xiàng)目的公司成為常青企業(yè)？

企業(yè)的衰敗有很多客觀原因，也有很多主觀原因。但是，不管客觀原因還是主觀原因，可以肯定的是，企業(yè)的興衰往往都是沒(méi)有創(chuàng)新造成的，是自己打敗了自己。

豐田汽車(chē)公司董事長(zhǎng)奧田碩認(rèn)為：“只有那些能夠自如應(yīng)付經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革的企業(yè)，才能夠超越時(shí)代保持住自身的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

豐田汽車(chē)公司為了實(shí)現(xiàn)“全球化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，面對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)上美國(guó)推出一款新車(chē)需要5年時(shí)間、德國(guó)需要7年之久的情況，他們加快新車(chē)開(kāi)發(fā)速度，并專(zhuān)門(mén)設(shè)立了首席工程師一職。首席工程師除了有權(quán)決定新型號(hào)的汽車(chē)設(shè)計(jì)方案外，還負(fù)責(zé)全盤(pán)考慮新車(chē)的市場(chǎng)前景，統(tǒng)籌生產(chǎn)制造各個(gè)環(huán)節(jié)以及挑選供應(yīng)商等。從而使豐田新車(chē)型從概念到轉(zhuǎn)變成商品，只需要不到4年的時(shí)間。

韓國(guó)三星電子集團(tuán)首席執(zhí)行官尹鐘龍?jiān)f(shuō)過(guò)：“生存不是屬于那些最能適應(yīng)目前環(huán)境的企業(yè)，而是屬于那些最能夠適應(yīng)變化環(huán)境的企業(yè)。在今天這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)如果不具備針對(duì)變化作出快速反應(yīng)的能力，就無(wú)法生存?！?/p>

康柏公司自1983年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)以來(lái)，連續(xù)8年保持營(yíng)業(yè)額和股價(jià)上升，在3年內(nèi)就進(jìn)入了《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，盡管其價(jià)格很高，但顧客仍愿意購(gòu)買(mǎi)康柏的產(chǎn)品。后來(lái)，隨著更多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入和顧客對(duì)價(jià)格的關(guān)注，康柏營(yíng)業(yè)額開(kāi)始下滑，并出現(xiàn)第一次虧損。面對(duì)市場(chǎng)變化，康柏公司重新調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，他們首先定出改革的六大優(yōu)先順序：產(chǎn)品、成本、價(jià)格、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、公司定位及客戶服務(wù)，并設(shè)立一個(gè)獨(dú)立單位，負(fù)責(zé)研發(fā)低價(jià)產(chǎn)品。同時(shí)，簡(jiǎn)化主機(jī)板的制造過(guò)程，使新的生產(chǎn)線每分鐘就生產(chǎn)一臺(tái)電腦，比過(guò)去節(jié)省了7分鐘，而且開(kāi)始把組裝工作外包。通過(guò)上述系列改革后，康柏產(chǎn)量增加了3倍，所有的產(chǎn)品成本和價(jià)格都大幅度下降。

將視角從傳統(tǒng)的領(lǐng)域移開(kāi)，向旁邊看一看，往往就可以看到一片新的天地。美國(guó)商業(yè)銀行就是通過(guò)主動(dòng)改變自己，不與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雷同來(lái)扭轉(zhuǎn)抵迷局面的。

當(dāng)其他銀行紛紛擴(kuò)充產(chǎn)品線、提高利率吸引客戶時(shí)，他們卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。全年365天日夜無(wú)休；排隊(duì)等候時(shí)，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務(wù)人員會(huì)撐著傘，把你送到車(chē)上；銀行免費(fèi)提供咖啡和報(bào)紙，并在大多數(shù)分（支）行設(shè)有免費(fèi)使用的硬幣清點(diǎn)機(jī)，頗受儲(chǔ)戶歡迎。因此，盡管產(chǎn)品選擇有限，儲(chǔ)蓄利率也是同類(lèi)市場(chǎng)最低的，但顧客仍然趨之若鶩（2004年凈增新開(kāi)個(gè)人賬戶60萬(wàn)），而且成長(zhǎng)驚人：1999～2004年期間，分（支）行從120家增加到319家，存款額從56億美元飆升到277億美元，貸款也從30億美元增加到 94億美元。

美國(guó)商業(yè)銀行之所以能夠異軍突起，就是因?yàn)樗麄兯x擇的定位與眾不同，自然，也就決定了他們所走的路線與眾不同，獨(dú)特的風(fēng)格與吸引人的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，自然成為了他們獨(dú)占鰲頭的殺手锏。

例如：在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的餐飲市場(chǎng)，如何用創(chuàng)新思維實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)，有效化解“開(kāi)瓶費(fèi)”之爭(zhēng)，考驗(yàn)的是經(jīng)營(yíng)者的商業(yè)智慧。南京有一家大眾連鎖餐飲企業(yè)也曾與消費(fèi)者有過(guò)“開(kāi)瓶費(fèi)”之爭(zhēng)。后來(lái)，該酒店一招有違傳統(tǒng)“行規(guī)”的“殺手锏”震驚餐飲業(yè)：在四家連鎖店內(nèi)開(kāi)設(shè)“酒水超市”，上百種酒類(lèi)和飲料與超市同價(jià)。結(jié)果，開(kāi)設(shè)“酒水超市”半年來(lái)，食客天天爆滿，沒(méi)有一人要求自帶酒水。雖然毛利率下降了，但各連鎖店月?tīng)I(yíng)業(yè)額卻從原來(lái)的15萬(wàn)元猛增到20多萬(wàn)元，利潤(rùn)總額大增，且“增長(zhǎng)遠(yuǎn)超預(yù)期”。不僅如此，酒店還樹(shù)立了良好的形象，受到消費(fèi)者的熱烈追捧。有時(shí)，我們不能改變環(huán)境，卻可以改變我們自己。

正是這種及時(shí)調(diào)整和創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意識(shí)，使一些企業(yè)走出低谷、擺脫困境，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。如果察覺(jué)不到市場(chǎng)環(huán)境的變化，不能及時(shí)根據(jù)變化創(chuàng)新，可能就不會(huì)產(chǎn)生這種主動(dòng)變革意識(shí)和行動(dòng)，面臨的問(wèn)題將會(huì)越來(lái)越大。