事實(shí)上，決定要進(jìn)行人事重組的領(lǐng)導(dǎo)們的心里也不見得好受。2006年，某信息通訊公司的企劃部李部長掌管生殺大權(quán)，要解雇一千多名員工。在制作裁員黑名單的時(shí)候，李部長真是心有顧慮，他覺得自己做的是不好的事情，死后一定會(huì)下地獄。為了挽救瀕臨破產(chǎn)的公司，裁員是不得已的行為，但是，一想到那些被解雇的員工以及他們迷茫的未來，李部長真是輾轉(zhuǎn)難眠，而他的臉上也寫滿了不安和歉疚。

幾個(gè)月后，我又見到了李部長。在大幅度裁員的前提之下，公司勉強(qiáng)起死回生。雖然他這次被領(lǐng)導(dǎo)賦予重任，但是在他的臉上看不到一絲笑容，他收獲的只有一身的疲憊，李部長覺得自己被壓得透不過氣來。

他這樣對(duì)我說：“開始的時(shí)候我本想對(duì)職員進(jìn)行逐一篩查，然后再確定被裁人員的名單，因?yàn)槲蚁雽?duì)每一個(gè)員工負(fù)責(zé)，把對(duì)員工帶來的傷害降至最低。但當(dāng)我真正開始做的時(shí)候，我真的對(duì)誰都下不去手，沒有辦法，只有隨便用紅筆一劃，劃到誰的名字誰就得走人。我一直覺得我自己做了一件傷天害理的事情?！?/p>

最近，李部長上班時(shí)發(fā)現(xiàn)，周圍的同事都在背后稱呼他為“小版韋爾奇”，當(dāng)然，聽到這話，他心里很不是滋味。原來，人事調(diào)整，對(duì)于被害人和實(shí)施人來講，都是一件極為痛苦的事情。

這一切又是誰的錯(cuò)？是那些肥頭大耳又利欲熏心的經(jīng)營者的錯(cuò)？還是那些對(duì)于公司的要求言聽計(jì)從，只為多拿點(diǎn)兒工資的主管的錯(cuò)？總之一個(gè)巴掌拍不響，造成這種局面，勞資雙方都有責(zé)任。

如果在一家沒有人事調(diào)整陰影的公司里……

在受到1997年亞洲金融危機(jī)的重創(chuàng)之后，人員調(diào)整成了大部分公司的家常之事，也是因?yàn)槿绱?，員工們的干勁大不如前。但是，并不是所有的企業(yè)都這樣，有一些企業(yè)，他們把員工當(dāng)成自己的最佳伙伴，并給予他們最好的待遇。在那里，員工不再僅僅是公司的附屬品，他們更多時(shí)候是在扮演一個(gè)重要的角色，即公司必不可缺少的財(cái)富。這樣一來，職員們自然都有了主人翁精神。

要想讓員工們擁有主人翁意識(shí)，最簡單的方法就是給予他們一份有保障的工作，只要他們能夠確信自己不會(huì)被公司輕易拋棄，他們自然就會(huì)拿出十足的干勁。因?yàn)闆]有后浪被前浪拍死在沙灘上的顧慮，他們當(dāng)然很樂意把自己的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砗屯路窒恚@就為實(shí)現(xiàn)上下級(jí)、部門之間的無障礙溝通提供了最好的基礎(chǔ)保障。當(dāng)然，這樣做并不能實(shí)現(xiàn)韋爾奇式公司的迅猛式增長，但是，這種所謂的“可持續(xù)性公司發(fā)展戰(zhàn)略”更應(yīng)該被人們拍手稱道。

這種經(jīng)營哲學(xué)的理念核心就在于以人為本。在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，韓國的企業(yè)總是在追求一種量的增長，對(duì)于這種漸進(jìn)式的管理理念，韓國社會(huì)能否接受目前還是未知數(shù)。但是，我們應(yīng)該欣喜地看到，有些大企業(yè)已經(jīng)開始有步驟地在某個(gè)部門設(shè)立試點(diǎn)，推行這種新的經(jīng)營理念。

2008年11月份，LG集團(tuán)不但公然反對(duì)無端裁員，更宣布要進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)人力資源的投資。在經(jīng)濟(jì)不景氣，大部分企業(yè)都在醞釀新一輪大規(guī)模的裁員計(jì)劃的時(shí)候，LG集團(tuán)卻做出了這個(gè)令人意外的決定，它的一舉一動(dòng)都受到各方專家持續(xù)的關(guān)注。

實(shí)際上，從2009年開始，LG集團(tuán)就擴(kuò)大了錄用比例。僅僅是2009年上半年，該企業(yè)就錄用了約5000名新職員，和其他大企業(yè)不同，LG集團(tuán)現(xiàn)在正逐步轉(zhuǎn)型，力爭做一個(gè)重用新人的企業(yè)。