2.2.7 當(dāng)責(zé)原理第七例

基于上述6例、6角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，原來責(zé)任可以有兩個層次，如圖2-4所示。

圖2-4 當(dāng)責(zé)者與負(fù)責(zé)者的責(zé)任層次

在一個轄區(qū)內(nèi)，通常有一個人負(fù)有最后成敗責(zé)任的當(dāng)責(zé)，即A；在當(dāng)責(zé)之下，有許多人分擔(dān)許多不同的責(zé)任，如R1、R2與R3等。

R1、R2、R3是專業(yè)人，也正是執(zhí)行工作的工作者(doers)，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行那些被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容。A負(fù)有當(dāng)責(zé)，是個經(jīng)理人，要通過他人完成工作，也要對轄區(qū)項(xiàng)目的成敗負(fù)起最終責(zé)任，承擔(dān)起正面性或負(fù)面性的后果(consequence)。

當(dāng)責(zé)的人不能在轄區(qū)內(nèi)找借口，圖2-4的轄區(qū)內(nèi)，有R1、R2與R3 各負(fù)責(zé)的專區(qū)，是比較不易出錯的地方，周圍廣大的區(qū)域習(xí)稱“白色空間”(white space*)，或中文的“三不管地帶”——R1、R2 、與R3 三個人都不管的；這區(qū)域正是執(zhí)行力脫鉤、溝通力不透、互踢皮球的灰色地帶。通常，項(xiàng)目沒能交出成果，原因都在此，故也是當(dāng)責(zé)者重視的地方；這個地方包含各種活動，有專業(yè)的、非專業(yè)的乃至天災(zāi)人禍——有可抗力、不可抗力的。有些事件發(fā)生時，對當(dāng)責(zé)者是有利的，當(dāng)責(zé)者興奮之余每呼：“天助我也”；有些事件對當(dāng)責(zé)者，形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，當(dāng)責(zé)者要認(rèn)清的最公平法則是：不論天亡我也，或天助我也的事件，都能一肩承擔(dān)，不找借口。

舉個例：如果，你的公司設(shè)在紐約世貿(mào)大樓，在“9?11”事件中全毀了，你有“責(zé)任”嗎？

在法律上，你應(yīng)該沒責(zé)任；但，在企業(yè)經(jīng)營上，你絕對負(fù)有當(dāng)責(zé)——就因?yàn)槟阍驼J(rèn)定負(fù)有當(dāng)責(zé)，所以，你會做風(fēng)險分析、做異地備援系統(tǒng)、做緊急應(yīng)變計劃、做……因?yàn)橛挟?dāng)責(zé)概念，所以摩根士丹利投資銀行可以在30分鐘后，立即在附近第七街成立應(yīng)變指揮中心，并隨后與新澤西州第二辦公室恢復(fù)各系統(tǒng)運(yùn)作。摩根士丹利是世貿(mào)大樓最大承租戶，3000余名員工分處25樓層，但劫后重生，而其他絕大多數(shù)的公司卻從此一蹶不振，或就此銷聲匿跡。這批人同聲一嘆，這么大的天災(zāi)，誰也不必負(fù)責(zé)，誰也沒罪，天意如此。

那么，小一點(diǎn)兒的災(zāi)難呢？如果你負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線，在產(chǎn)品供不應(yīng)求、需求極其旺盛下，你的產(chǎn)線又遭天雷打斃，無法生產(chǎn)——你當(dāng)然是無法控制老天打雷，你會有責(zé)任嗎？

當(dāng)然有，你負(fù)的是當(dāng)責(zé)，你為何沒做預(yù)防或備案措施？縱使事前、事中、事后都進(jìn)行妥善措施，但當(dāng)責(zé)在身你還是難以怨天尤人，最后說不定還丟官走人，公平嗎？你看過許多冰雪聰明的CEO也如此這般丟官走人，公平嗎？且不論公平與否，實(shí)際上，企業(yè)是一直這樣殘酷地運(yùn)作著?；蛟S，長嘆一聲，官運(yùn)不濟(jì)，又奈他何？只是，長嘆后如敢承認(rèn)失敗，那么或有機(jī)會東山再起；如陶醉在雖敗猶榮，或麻醉在憤世嫉俗下的，恐怕都難望再起了。

不管在什么狀況下，當(dāng)責(zé)作為個人或公司價值觀，可以武裝你的思想、心態(tài)、態(tài)度、行為、行動，乃至成果，或失敗后的重建。“當(dāng)責(zé)”，當(dāng)多給你一份振奮良機(jī)。

2.2.8 當(dāng)責(zé)原理第八例：銳西(RACI)法則

責(zé)任有兩個層次這一觀念，事實(shí)上已延伸應(yīng)用于所謂的“銳西法則”(RACI)中，應(yīng)用于美、歐大小公司的流程管理、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品開發(fā)、軟件開發(fā)、跨部門/跨國/跨公司管理；應(yīng)用以厘清角色與責(zé)任，又稱“責(zé)任圖解” (responsibility charting)。這種責(zé)任圖解涵蓋四種不同角色、四種不同責(zé)任，能有效推動各種活動，其定義如下。

? R是：負(fù)責(zé)者(Responsible)

其是實(shí)際完成工作任務(wù)者(“doer”)。負(fù)責(zé)行動與執(zhí)行，任務(wù)可由多人分工，其程度由A決定。

? A是：當(dāng)責(zé)者(Accountable)

其是負(fù)起最終責(zé)任者。具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)(veto power)，每一個任務(wù)活動只能有一個A。

? C是：咨詢者(Consulted)

其是在最后決定或行動之前必須咨詢者，可能是上司或外人；為雙向溝通模式，需提供A充分且必要之資訊。

? I是：告知者(Informed)

其是在一個決策定案后或行動完成后，必須告知者。在各部門、各階層或后續(xù)計劃者，為單向溝通之模式。

這個定義廣泛用于微軟公司、杜邦公司、美國PMI、英國ITIL組織、許多大中小企業(yè)、許多顧問公司及許多管理論著中。

或者，我們可以用簡化的英語來說。

R： 是“The doer”，是“Position working on the activity”。

A： 是“The buck stops here.”，是“Position with yes/no authority”。

C：是“In the loop”，是“Position involved prior to decision/action”。

I：是“Keep in the picture”，是“Position that needs to know of decision/action”。

“責(zé)任止于此”(記得杜魯門總統(tǒng)的座右銘“The buck stops here”)嗎？他是整個國家的A。如果以圖形來表示，圖2-5最合適。

圖2-5 角色與責(zé)任的圖解

左邊的R與A是實(shí)際上在推動各種活動的運(yùn)作實(shí)體，分別負(fù)起責(zé)任，完成各項(xiàng)任務(wù)。同時，他們通過中間溝通界面，在右邊取得協(xié)助與支持系統(tǒng)：其中一個是“事先咨詢者”C，他提供寶貴資訊與經(jīng)驗(yàn)，乃至更多協(xié)助；但無否決權(quán)，這個C常是高職位者，通常運(yùn)用的是影響力而非權(quán)力。另一個是“事后告知者”I，如是人事，可幫忙找人；如是財務(wù)，可給資金；如是后續(xù)計劃主持人，亟需資訊等，他們都需要知道你的重要進(jìn)度。

在下一章中，我將詳細(xì)討論分析RACI的應(yīng)用。

回顧與前瞻

本章第一節(jié)的“同心圓”模式，獲得許多讀者與學(xué)員的熱烈回響。一個很負(fù)責(zé)的人，如果不能繼續(xù)往上提升到當(dāng)責(zé)的境界，就很容易像隕石般墜落到保護(hù)主義者、受害者，甚至一直到圖2-3中仍未提及的“0%的責(zé)任感”者——這些人不只連權(quán)力責(zé)任都不要了，他們還可能自殘自廢自困，總是期待別人的協(xié)助或施舍。

數(shù)學(xué)模式也很受歡迎，許多人看到0.6一直乘下去會變?yōu)榱悖荐娜欢@；但，看到最后一項(xiàng)“由受害者轉(zhuǎn)當(dāng)責(zé)者”，仍有機(jī)會轉(zhuǎn)為無限大時，也充滿著轉(zhuǎn)型希望，與期待轉(zhuǎn)型后最后的贏。

這個最后的贏，其實(shí)也有挑戰(zhàn)期限制的，記得在一次為期兩天的研討會中，第二天一早，這位數(shù)百億級公司的總經(jīng)理就提出挑戰(zhàn)，他說：如果0.6乘太久了，1.05是很難再救起來的！誠哉斯言，一針見血；“受害者循環(huán)”是不能待太頻或太久的，否則還是難救起的。

當(dāng)責(zé)如果用在自我提升上，其實(shí)連5%都太多了，日本最大網(wǎng)路購物公司的樂天市場，是三木谷浩史先生創(chuàng)立的。他說，如果你每天都成長1%，一年后就會比現(xiàn)在強(qiáng)大37倍，數(shù)學(xué)式如下：

1.01×1.01×1.01×1.01×……(乘365次)＝37

又是一件令人瞿然而驚的事。

你不相信嗎？如果從今天起，你每天比前一天增重1%，一年后的今天，你會增重達(dá)37倍。

誰要為你的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)？讓我們?yōu)樽晕覍W(xué)習(xí)負(fù)起責(zé)無旁貸的當(dāng)責(zé)，如果你30歲，已停止了學(xué)習(xí)，你是30歲的老人；如果你60歲，你仍學(xué)習(xí)不輟，你是60歲的年輕人。