為“成果”負(fù)“當(dāng)責(zé)”(accountable for results)是組織內(nèi)每一階層經(jīng)理人當(dāng)盡的義務(wù)，不論這個(gè)組織是營(yíng)利性或非營(yíng)利性的。

也許，一個(gè)更簡(jiǎn)單的實(shí)例是郵寄物品吧：準(zhǔn)時(shí)、依規(guī)把物品寄出，就是負(fù)責(zé)；如能再追蹤收件人，確認(rèn)是否收到，是為當(dāng)責(zé)。為確實(shí)達(dá)成任務(wù)，甚至還思考何種投遞方式、何家公司更可靠，這就是當(dāng)責(zé)中的為所當(dāng)為了。等而下之的，就試試這些人：“郵件已依規(guī)定寄出；你問(wèn)我，我問(wèn)誰(shuí)？”“沒(méi)收到？那是郵局的錯(cuò)，我可管不到郵局?！薄把a(bǔ)寄？依照我們規(guī)定，還要……”

2.2.2 當(dāng)責(zé)原理第二例

負(fù)責(zé)(responsibility)是：

承諾是對(duì)自己所訂下的。(Commitments are made to oneself.)

當(dāng)責(zé)(accountability)是：

亦即承諾是對(duì)別人所訂下的。(Commitments are made to others.)

這是列文生學(xué)院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)的論述?？巳R恩是管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的顧問(wèn)，也在哈佛醫(yī)學(xué)院工作，曾寫(xiě)過(guò)許多有關(guān)腦與心智發(fā)展、工作壓力、組織角色的書(shū)及《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)。

不論負(fù)什么樣的責(zé)任，通常都要許下承諾，承諾許給自己或許給別人有很大的不同。我常用的實(shí)例是，一個(gè)兢兢業(yè)業(yè)的工程師可以說(shuō)：我每天夙夜匪懈，超時(shí)工作，還外加周末加班，我對(duì)得起自己良心，也對(duì)得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，問(wèn)題是：他答應(yīng)給顧客的、給老板的、給其他同事的，都還沒(méi)給；那么，他的“當(dāng)責(zé)”是有問(wèn)題的。

克萊恩博士說(shuō)：當(dāng)責(zé)的承諾是下給別人的。如果，要對(duì)這句話再改進(jìn)的話，我認(rèn)為當(dāng)責(zé)的承諾是同時(shí)下給別人與自己的，是比單純下給自己更嚴(yán)峻的。

2.2.3 當(dāng)責(zé)原理第三例

負(fù)責(zé)(responsibility)是：

“執(zhí)行”責(zé)任──有責(zé)任確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)。

當(dāng)責(zé)(accountability)是：

“成果”責(zé)任──不管怎么做，有責(zé)任交出成果！

這是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)上原橿夫在他的著作《愿景經(jīng)營(yíng)》中提出的。上原提出：目標(biāo)管理(MBO)上應(yīng)負(fù)的責(zé)任就是“當(dāng)責(zé)”，所以目標(biāo)確定后，是一定要交出成果來(lái)的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白個(gè)中精義，你就常會(huì)有：沒(méi)有功勞也有苦勞，或雖敗猶榮的迷思與迷失。這也就難怪世上有很多組織在執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)，學(xué)皮學(xué)肉卻沒(méi)學(xué)得骨/精髓，以致難竟全功。

2.2.4 當(dāng)責(zé)原理第四例

負(fù)責(zé)(responsibility)是：

正確地做事。(About doing something right.)

當(dāng)責(zé)(accountability)是：

做正確的事。(About doing the right thing.)

這是李普頓(Mark Lipton)在他2003年哈佛商學(xué)院出版社出版的《引導(dǎo)成長(zhǎng)》(Guiding Growth)著作中的見(jiàn)解。他同時(shí)指出，在一個(gè)充滿活力的組織架構(gòu)內(nèi)，最重要的特質(zhì)要素就是：個(gè)體當(dāng)責(zé)(individual accountability)，而非個(gè)人責(zé)任(personal responsibility)。

把事情做得好又快，是一種“效率”(efficiency)；但，如果事情本身并不是正確的，那么這種“效率”就不重要了。正如彼得?德魯克說(shuō)的：

“做正確的事，比正確地做事，更重要?！?/p>

“沒(méi)有什么事比‘在一些我們最好別做的事上，獲得更高的效率’更沒(méi)有建設(shè)性了?！?/p>

所以，彼得?德魯克總是在強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的“有效性”(effectiveness)，也就是要取得成果(get results！)。他很少談效率，并說(shuō)：不是效率不重要，而是有更重要的要談；而所謂更重要的，當(dāng)然指的正是效果、結(jié)果、成果了。

把事做成了，但事的本身不對(duì)——有些工作者是不在乎的，反正是交辦的事，交差完畢就了事，至于它在最后結(jié)果中做出什么貢獻(xiàn)？那是老板的事，我至少是有苦勞的。所以，有時(shí)你會(huì)在工廠遇見(jiàn)這種詭例：客戶已經(jīng)確定不要這種產(chǎn)品了，制造主管還是照樣趕工趕出，以了結(jié)一樁工事。

當(dāng)責(zé)是：首先確認(rèn)是正確的事，然后正確地做事，也做得快。所以，如果要對(duì)李普頓有關(guān)當(dāng)責(zé)的說(shuō)明做個(gè)提升的話，用英文講，當(dāng)責(zé)即：“About doing the right thing right”。多加最后一個(gè)“right”，這位老板可能近乎苛求；或許，超越“當(dāng)責(zé)”后，就稱為“苛責(zé)”吧。

但，也不盡然那么“苛”。2005年，安迪?格魯夫在正式告別英特爾而對(duì)董事會(huì)的最后一次演說(shuō)中，只簡(jiǎn)短地用了三張投影片，第三張說(shuō)明董事會(huì)應(yīng)該戮力維護(hù)的5個(gè)英特爾價(jià)值觀中，第五個(gè)即“Do the right things right”。

2.2.5 當(dāng)責(zé)原理第五例

負(fù)責(zé)(responsibility)是：

廣義名稱，例如在組織架構(gòu)中，所謂的角色與責(zé)任(role & responsibility)。此時(shí)“負(fù)責(zé)”泛指所有責(zé)任，甚至包括“當(dāng)責(zé)”。狹義名稱，指相對(duì)于“當(dāng)責(zé)”的一種更精準(zhǔn)的責(zé)任定位，有助于在現(xiàn)代管理中厘清責(zé)任歸屬。

當(dāng)責(zé)(accountability)是：

有許多復(fù)合的同義詞，經(jīng)常出現(xiàn)在各種管理文獻(xiàn)中，如：全面責(zé)任(overall responsibility)、整體責(zé)任(whole responsibility or full responsibility)、終極責(zé)任、最終成敗責(zé)任(ultimate responsibility)、嚴(yán)格責(zé)任(strict responsibility)及絕對(duì)責(zé)任(absolute responsibility)等?！爱?dāng)責(zé)”比“負(fù)責(zé)”有更深、更廣、更主動(dòng)的責(zé)任涵義。

2.2.6 當(dāng)責(zé)原理第六例

負(fù)責(zé)(responsibility)是指：專業(yè)人的責(zé)任。

專業(yè)人(specialist)要執(zhí)行特定任務(wù)或上級(jí)分派的工作；或圓滿達(dá)成被授權(quán)的職務(wù)內(nèi)容。

當(dāng)責(zé)(accountability)是指：經(jīng)理人的責(zé)任。

經(jīng)理人必須體認(rèn)、認(rèn)清與接受：負(fù)起在轄區(qū)內(nèi)，任何活動(dòng)的全部責(zé)任——無(wú)論原因?yàn)楹危划?dāng)責(zé)是專屬于管理者的職責(zé)。

這是美國(guó)RES顧問(wèn)公司總裁馬丁(P. K. Martin)在描述著名的跨國(guó)顧問(wèn)肯寧(George Kenning)的畢生經(jīng)驗(yàn)時(shí)，所引述的定義。肯寧在20世紀(jì)50年代即在通用汽車(GM)推動(dòng)一些有關(guān)當(dāng)責(zé)的活動(dòng)，這個(gè)定義其實(shí)已經(jīng)下到實(shí)際運(yùn)作的階層了。下述5條原則也成了有關(guān)當(dāng)責(zé)的所謂“肯寧原則”。

1. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)與否，是評(píng)定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素。

經(jīng)理人是通過(guò)他人完成工作，所以要選對(duì)人、訓(xùn)練人、有互信、明指示、明要求、給資源、做評(píng)估，然后承擔(dān)成果，不能有任何借口；經(jīng)理人的必備心態(tài)是：接受當(dāng)責(zé)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

2. 與上司厘清轄區(qū)、協(xié)商目標(biāo)、商定后，負(fù)起當(dāng)責(zé)。

要積極主動(dòng)厘清，不能以上意不明、下層不知為其借口。

3. 承擔(dān)當(dāng)責(zé)意味著全盤(pán)接收，不能有任何附帶條件。

經(jīng)理人原就無(wú)法一一掌控每一件事，但仍是要承擔(dān)整體成果；成功經(jīng)理人都能接納這種挑戰(zhàn)。

4. 當(dāng)責(zé)不能與人共享，在一個(gè)轄區(qū)內(nèi)只能由一個(gè)人負(fù)有當(dāng)責(zé)。

5. 善盡當(dāng)責(zé)與否，是評(píng)估經(jīng)理人績(jī)效的基礎(chǔ)。善盡當(dāng)責(zé)，故能全力達(dá)成協(xié)定后的目標(biāo)讓組織如團(tuán)隊(duì)一般運(yùn)作、通過(guò)他人完成工作而不親力親為、訓(xùn)練部屬、幫助組織內(nèi)的人都成功。

當(dāng)責(zé)的觀念與行動(dòng)不斷演化，今日已非事后找代罪羔羊以結(jié)束一筆糊涂賬，而是在一開(kāi)始就訂下游戲規(guī)則，以期一馬當(dāng)先，先解后患：

? 在錯(cuò)誤發(fā)生之前，就已知道誰(shuí)要負(fù)責(zé)；

? 或者樂(lè)觀些，即在成功之前，就已知道誰(shuí)將會(huì)享殊榮；

? 然后把焦點(diǎn)集中在預(yù)防上，而非準(zhǔn)備事后的交相指責(zé)。

事后的瘋狂交相指責(zé)，英文為“blamestorming”，很傷人也傷神，最后讓“人神共憤”。