用價(jià)值觀來統(tǒng)一思想

真正的商業(yè)文明，并不是建立在對(duì)財(cái)富和金錢的崇拜上，而是建立在核心價(jià)值觀的尊重和遵循上。所以，僅僅靠財(cái)務(wù)、人事上的管理很難繼續(xù)成長，企業(yè)更需要一種精神，一種價(jià)值觀，以形成統(tǒng)一的理想和信仰、統(tǒng)一的使命和目標(biāo)，來影響每一個(gè)人的行為，最后把大家團(tuán)結(jié)起來，形成一種合力。

2005年8月，僅用6年時(shí)間就把年?duì)I業(yè)收入從零做到10億圓人民幣的阿里巴巴，一口鯨吞了全球最早的純互聯(lián)網(wǎng)公司雅虎的中國分部，同時(shí)還獲得了雅虎10億美圓的投資。而在此前，阿里巴巴還舉辦了中國互聯(lián)網(wǎng)界參會(huì)嘉賓級(jí)別最高的一次論壇——美國前總統(tǒng)克林頓、雅虎酋長楊致遠(yuǎn)都到會(huì)為馬云和他的阿里巴巴站臺(tái)助威。

幾乎從哪一個(gè)方面看，阿里巴巴實(shí)在沒有必要“自己嚇自己”，但事實(shí)是，馬云早在2005年11月2日這一天，表情嚴(yán)肅地宣布阿里巴巴進(jìn)入高危狀態(tài)——“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”開始了。

沒有人，包括阿里巴巴高層，能夠真正明白馬云此刻的所思所想。唯一可以稱得上線索的應(yīng)該發(fā)生在半年前，馬云在阿里巴巴的一次員工大會(huì)上提到，他與一名基層員工在談話中，提及阿里巴巴的價(jià)值觀，而那名員工有點(diǎn)懷疑地問馬云：“公司高層現(xiàn)在還重視價(jià)值觀嗎？”

一直以來，沉迷于武俠江湖，曾在自己名片上只留下“風(fēng)清揚(yáng)”三個(gè)字的馬云，將價(jià)值觀的六脈神劍——客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)——視為自己“逢兇化吉”的寶物，并以此吸引了眾多高人的加盟。

而此時(shí)此刻，從員工這一不經(jīng)意的回答中，敏感的馬云迅速覺察到了一些苗頭——公司內(nèi)部存在一種不良風(fēng)氣。他立時(shí)緊張起來，決心扭轉(zhuǎn)這種局面。

這也是馬云在經(jīng)歷了許多慘痛失敗后，總結(jié)出來的教訓(xùn)——僅僅靠財(cái)務(wù)、人事上的管理很難繼續(xù)成長，必須“用價(jià)值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個(gè)人的行為，最后形成合力”。

有人將上述做法解讀為馬云的“精神控制法”，不過很多淘寶員工對(duì)此的理解是，“精神控制”并不是“蒙蔽”——“馬云通過團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和系列潛移默化的訓(xùn)導(dǎo)，讓員工在他的價(jià)值觀和體系面前選擇，否則能力再強(qiáng)，也不能待在阿里巴巴?！?/p>

除了價(jià)值觀的作用，恐怕很難再找出其他因素能夠推動(dòng)著阿里巴巴快速前行。正如馬云自己總結(jié)的那樣：“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價(jià)值觀。企業(yè)文化和價(jià)值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素?！?事實(shí)上，像2005年在公司業(yè)績最高峰時(shí)開始的公司整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，在阿里巴巴已經(jīng)是第二次了。

第一次整風(fēng)發(fā)生在2000年。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展很快，公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。第一屆“西湖論劍”會(huì)議之后，馬云問當(dāng)時(shí)美國公司的副總裁：“我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個(gè)國家，我們?cè)撛趺垂芾?？”這位副總裁說：“馬云你放心，有一天我們會(huì)好起來的。”但這些話顯然不能使馬云就此安心。

后來，關(guān)明生加盟阿里巴巴之前，馬云跟他有過一次深入的交流，是在北京的一家日本餐館，時(shí)間是2000年10月。當(dāng)時(shí)在場的還有兩位阿里巴巴的高管。