雀巢和諾基亞的客服中心轉(zhuǎn)型

企業(yè)往往把客服中心看做顧客購買商品或服務之后與他們之間的第一個接觸點，然而顧客在客服中心的體驗經(jīng)常是費力傷神，毫無效果。有趣的是，客服中心帶給顧客和客服代理商的體驗往往都是負面的。實際上不應該是這樣的?？头行氖瞧髽I(yè)的一個沒有得到充分利用的機會，可以成為企業(yè)與顧客之間“群體創(chuàng)造”的橋梁。

2005年，本書的一位作者在東京就親眼目睹了企業(yè)在客服中心方面的創(chuàng)新。雀巢公司在東京的一家內(nèi)包客服中心進行試驗（“內(nèi)包”指的是客服中心的工作人員全都是雀巢的員工，而不是將客服中心承包出去）。雀巢客戶關(guān)系總監(jiān)藤崎淳平發(fā)起了一項“對話式客戶關(guān)系管理”計劃，特別強調(diào)客服中心的作用。這樣的代理人要比在傳統(tǒng)的外包客服中心中輕松得多了。我們一邊走，藤崎先生一邊解釋說，他的目的是要保證所有員工都高興，因為如果員工不高興，他們就不會主動去參與到與顧客的對話當中。藤崎先生還表示，最重要的是對話的質(zhì)量，以及員工的主動傾聽和善于探索。這些員工都經(jīng)過特別的培訓。東京的客服中心俯瞰神戶灣，中心員工有著最好的視角。這些面對顧客的員工不再被簡單地稱做“工作人員”，而是被稱做“熱線經(jīng)理”，這反映出中心員工對顧客體驗有著不同尋常的影響。

客服中心的員工們時常起身到屋子中央，寫下一些她所收集的想法（所有的客服員工均為女性），并注上自己的名字。產(chǎn)品開發(fā)部門或市場營銷部門和客服中心在同一層樓，但在另一端（不能直接看到神戶灣），這些部門的員工們也時不時地過來瞧瞧客服中心員工寫下的想法和評論。如果看到感興趣的東西，他們就會安排進一步的探討。這樣一來，客服中心的員工們就積極地參與到了新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，并與顧客一道對新產(chǎn)品的營銷進行微調(diào)。每個月，經(jīng)各部門經(jīng)理的評判，都會頒發(fā)一個“最佳群體創(chuàng)造創(chuàng)意獎”?，F(xiàn)在，讓我來作一個對比：日本的雀巢客服中心讓員工們的自身價值得以實現(xiàn)，而傳統(tǒng)客服中心卻用“平均處理時間”來衡量員工的業(yè)務水平。同樣，這種體驗質(zhì)量的提高與顧客也是分不開的。2005年，有150多萬人呼叫了雀巢的客服中心，并積極分享了自己的經(jīng)歷和體驗。

在新興市場中，客戶服務中心可能成為客戶實驗的最佳場所，從中激發(fā)很多的想法和創(chuàng)意。一個鮮明的例子就是諾基亞印度公司的顧客關(guān)懷中心，該中心處理修理手機等售后服務問題。每年，諾基亞公司都會推出很多新的手機型號，同時，這些新的手機產(chǎn)品也面臨著售后服務不到位的挑戰(zhàn)。印度是諾基亞發(fā)展最快的市場之一，2006年，諾基亞驚人地贏得了70%的市場份額。諾基亞印度公司時任首席執(zhí)行官桑杰夫·沙爾瑪告訴本書的作者，諾基亞在市場上的領(lǐng)導地位對公司來說是遠遠不夠的，他希望諾基亞永遠處于“不敗之地”。這就意味著在“保留客戶”上的投入要和“爭取客戶”一樣大。

新的產(chǎn)品源源不斷地快速涌入市場，諾基亞也不得不面臨并處理故障機器等問題。在印度這樣一個高速增長的市場，當時手機的年銷售量是7 000多萬部，要應付來自客服中心和零售中心的源源不斷的客戶服務熱線是何等困難。諾基亞印度公司服務運營部主管史瓦庫馬爾致力于縮短“應答時間”，并在每一個接觸點上為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務體驗。史瓦庫馬爾的團隊之前曾啟動了多個關(guān)于應答時間的計劃，試圖縮短應答時間，提高服務質(zhì)量和流程質(zhì)量。諾基亞的“質(zhì)量管理計劃”、“六西格瑪計劃”，以及持續(xù)流程改進方案等都大獲成功。2006年，沙爾瑪和史瓦庫馬爾開始聯(lián)起手來探索如何用“群體創(chuàng)造”的思維來改善和提高客戶服務質(zhì)量。