Nike+打造了一個“群體創(chuàng)造”的參與平臺，是“群體創(chuàng)造”的典型范例，使耐克公司得以：

直接洞悉顧客的行為。

迅速獲得新的想法。

將新產(chǎn)品投入實驗。

直接獲取顧客的跑步偏好。

和用戶社區(qū)建立更深層次的聯(lián)系和信任。

創(chuàng)造出備受青睞的耐克附屬品牌。

Nike+為公司創(chuàng)造的這些效益組成了我們所謂的戰(zhàn)略資本。Nike+就像個互動的學習發(fā)動機，有助于增進跑步團體內(nèi)部和團體之間的交流。這種日益提升的全球資源共享使得耐克可以不斷地發(fā)現(xiàn)新的商機，并加以利用。如今，耐克擁有著有史以來最佳陣容的跑步團體，新的擁護者也層出不窮。而Nike+的產(chǎn)生則吸引了更多跑步愛好者積極參與，既促進了產(chǎn)品銷售又增加了企業(yè)贏利。收益可觀，成果顯著。

截至2007年年底，美國跑鞋市場的總銷售額為36億美元，而耐克公司就占了總銷售額的57%，比2006年增長了10%。耐克公司賣出了超過130萬件Nike+iPod運動套件（每件29美元），50多萬件Nike+運動臂帶（每件59美元）。僅在一年內(nèi)，來自170多個國家的60多萬名跑步愛好者使用了Nike+網(wǎng)站，上傳了超過4 000萬英里里程的數(shù)據(jù)。

耐克的增長從未停歇，且愈發(fā)迅猛。2008年年底之前，Nike+用戶在網(wǎng)站上傳的跑步總里程達到1億英里。到2009年8月，盡管經(jīng)濟形勢遇冷，但仍有130萬用戶上傳了超過1.5億英里的里程，總共消耗了140億卡熱量。截至2009年年中，在美國跑鞋市場中，耐克的份額已經(jīng)升至61%。

2007年，耐克品牌總裁查理·丹森看到了巨大的增長潛力，于是制定了更具挑戰(zhàn)性的目標：讓全世界的1億名跑步愛好者中有15%都用上Nike+系統(tǒng)。

耐克公司不僅利用自己的戰(zhàn)略資本加快增長速度，而且也在降低風險，節(jié)約成本。有了Nike+，耐克公司逐漸降低廣告支出，放棄電視網(wǎng)絡等傳統(tǒng)媒體。比如，2007年年底，耐克的傳統(tǒng)廣告支出同比下降了55%。1997年，耐克公司在傳統(tǒng)媒體上的廣告預算占其廣告預算總額的60%，而這一數(shù)字在2007年下降到了33%。耐克公司首席營銷官特雷弗·愛德華茲這樣說：“我們做的業(yè)務不是為了養(yǎng)活那些媒體公司，而是為了與消費者聯(lián)系起來。人們現(xiàn)在平均每周三次使用Nike+，我們無須再用廣告接近他們了?！狈艞墏鹘y(tǒng)媒體的同時，耐克也在投資進一步建立Nike+平臺，提高自身使用社會化媒體的能力，從而使用戶之間以及用戶和耐克之間以新的形式溝通、聯(lián)系起來。2007年，耐克公司的非媒體廣告支出為4.579億美元，超過了其在傳統(tǒng)媒體上的廣告支出—2.205億美元。對耐克公司來說，Nike+帶來的效益有：

在用戶中創(chuàng)造良好的口碑，從而削減營銷成本。

將開發(fā)產(chǎn)品、服務的風險與合作伙伴（如蘋果公司）一同承擔，使其共同投資，共同參與。

通過啟發(fā)性實驗減輕資本投資風險（耐克現(xiàn)如今可以用它的“參與平臺”檢測主要投資風險）。