圖3.3（圖略）勞動力成本占總運行成本的比例資料來源： Annual Reports of the respective airlines。26

行業(yè)專家的分析，支持了新航對員工生產(chǎn)力的重要性的定位。例如，多加尼斯的分析（2006）顯示出，按每1 000美元的勞動力成本的噸公里計算，亞洲運輸公司一般擁有更高的產(chǎn)量（見圖3.4）。27多加尼斯的分析也顯示了亞洲運輸公司的生產(chǎn)力也有很大的差異，新航的生產(chǎn)力位列第二，僅次于韓國航空公司。

圖3.4各航空公司勞動生產(chǎn)率的差異資料來源： Doganis, R. (2006) The Airline Business, 2nd edition, Routledge, p.129. Figures are for 2002, and refer to available tonne*瞜m per US＄1 000 of labour cost。

新航員工的高生產(chǎn)力有幾個驅(qū)動力。首先，較大地投入最先進的設(shè)備和培訓(xùn)持續(xù)改進和成本意識的文化以提高員工生產(chǎn)力。自2000年以來，公司就一直給予各層員工優(yōu)先認股權(quán)。由于行業(yè)一貫卓越的金融業(yè)績，員工傾向于認為這些認股權(quán)有價值，這就形成了一個激勵因素。28最后，新航的員工流動率相對較低。在1996年，張松光博士注意到新航19%的員工已經(jīng)在公司工作了20多年。29圖3.5顯示了新航每位員工增加的價值與每位員工的收入呈現(xiàn)的上升趨勢。圖3.5集體員工的總效力與生產(chǎn)力資料來源： Singapore Airlines Annual Report, 2007—2008。

較早地面對一般競爭

在高度管制的航空業(yè)，只有依靠國家力量來成立航空公司并通過控制航班班次和直屬分公司來支持國家決策，而新航顯然是個例外。雖然直到現(xiàn)在，新航大部分為政府所有（通過淡馬錫控股公司，擁有新航55%的股份30），但令人驚訝的是，政府很少干預(yù)新航的運作。1993年，新航前總裁助理（商業(yè)）和副總裁（營銷）邁克爾?皮萊指出，創(chuàng)立之初，新加坡政府就明確表示新航的經(jīng)營只能盈利。僅憑自豪感，新加坡供不起一個國有運輸公司……新加坡的天空是開放的，歡迎外國的運輸公司。這個政策有益于新加坡、旅客和航運商，新加坡將樟宜機場創(chuàng)建為一個國際化的、地區(qū)性的航空中心，現(xiàn)在為該中心服務(wù)的飛機有59架，可飛往109個國家。但這樣意味著新航從一開始就要作為一個商業(yè)實體參與競爭。盡管政府握有大部分的股份，董事會也是由其提名的，但是政府不直接參與運行公司。31