2006—2007年，新航訂購了波音和空中客車共49架新飛機(jī)（包括9架A380，一共訂購了19架這類飛機(jī)），制造商的價格清單，總值達(dá)到120億美元。21新航機(jī)隊(duì)的擴(kuò)充是為了滿足長期需求，一般不會因短期問題而波動。前任總裁J.Y.皮萊說：“短中期的問題不能讓我們忽視未來的需要。我們必須確保在需求增長時有能力使其得到滿足?！?2在解釋飛機(jī)訂購的時機(jī)時，張松光博士說：“一個重要的不能忽視的因素就是訂購的時機(jī)。”1983年，在航空公司和航空制造企業(yè)處于衰退期的情況下，新航進(jìn)行了最后一次大的訂購。那時設(shè)備的訂單極少，制造商為了進(jìn)行生產(chǎn)，會很大方地作出讓步。波音和空中客車迫切地想讓其新飛機(jī)在亞洲立足——這些機(jī)型分別是B757和A310。23

在檢查新航擴(kuò)充政策時，我們看到了其運(yùn)轉(zhuǎn)中的良性循環(huán)，企業(yè)一貫較高的盈利能力和良好的資金流轉(zhuǎn)時機(jī)，成為新航機(jī)群擴(kuò)充的重要有利因素。反過來，通過有效執(zhí)行飛行年限較短的戰(zhàn)略（與其他因素相輔相成，例如創(chuàng)新、卓越的服務(wù)和員工培養(yǎng)，在以下章節(jié)，我們將會討論這些因素），這使得這些新加入的飛機(jī)更利于實(shí)現(xiàn)高效化和差異化。

低員工成本和高生產(chǎn)力

一些行業(yè)分析者把亞洲航空公司的成功歸于西方國家的航空公司，這些航空公司給他們的員工付更少的工資，例如新航。也經(jīng)常有爭論認(rèn)為，當(dāng)?shù)氐膭趧臃▽?dǎo)致了許多西方航空公司投入較高的工資成本，因此超出了他們的控制能力。相反，許多亞洲運(yùn)輸公司的制度環(huán)境（或發(fā)展中國家的航空公司）通常沒有像歐盟或美國等其他環(huán)境那樣嚴(yán)格的勞動法（例如，關(guān)于員工福利的標(biāo)準(zhǔn)與成本，包含健康保險(xiǎn)和年假），因此形成了成本優(yōu)勢。

然而，工資成本只是等式的一邊；另一邊則是生產(chǎn)力。新航的高層經(jīng)理很關(guān)注新航競爭優(yōu)勢的決定性因素，即新航員工的卓越生產(chǎn)力的作用。新航前任總裁張松光博士在1985年說：“事實(shí)上，新航的員工成本并不低，真實(shí)的情況是，新航的員工成本在整體運(yùn)行成本中所占的比例只有21%，與大多數(shù)西方航空公司的約30%相比，確實(shí)比較低。但是，這歸因于較高的生產(chǎn)力（為了與其他航空公司進(jìn)行合適的比較，這里的員工成本包括了機(jī)場管理和工程維護(hù)公司的員工成本）……如果新航擁有和英國航空公司一樣的生產(chǎn)力，其員工人數(shù)就會有所增加，而該公司1983—1984年的員工成本占總運(yùn)行成本的比例超過了26%。若與北歐航空公司的生產(chǎn)力一樣，該比例就會更進(jìn)一步地上升至29%，若與瑞士航空有一樣的生產(chǎn)力，該比例就會達(dá)到 34.6%?！?42007—2008年，新航的員工成本占總運(yùn)行成本的16.6%。25圖3.3顯示了選定的航空公司間的比較數(shù)字。