例子：

1996年年底，一次在華為總部的7層與任正非相遇，任說：“李玉琢，你應(yīng)當(dāng)經(jīng)常來匯報莫貝克的工作呀。”我說：“任總，莫貝克的重大問題或需要請示的問題我都會及時匯報，但日常工作用不著天天匯報了。我這樣的干部應(yīng)當(dāng)為你分擔(dān)壓力才是，如果大事小事天天請示，要我們何用？”從道理上我沒錯，我也是一直這樣做的，我認(rèn)為當(dāng)干部就要擔(dān)起責(zé)任來。但任似乎對下屬不斷請示報告更感興趣。

李玉琢實際上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了任正非的工作風(fēng)格：喜歡下屬不斷請示報告。但是，李玉琢沒有去采取相應(yīng)的行動。李玉琢的失誤在于，他心中有一個上下級關(guān)系的“理想模式”，他自己在按照這個模式做，并且認(rèn)為任正非也應(yīng)該按照這個模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出來的老板—沒有一個老板是這樣的。最終，李玉琢很快被免去了莫貝克總經(jīng)理的職務(wù)，后來與華為不歡而散。

■ 急上司之急

你還要知道，他長遠(yuǎn)的工作目標(biāo)是什么，他近期的壓力和工作重點是什么。

如果你聽說上司夜里睡不著覺，馬上就知道是為什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下屬。如果你的上司在為營業(yè)額太小而夜不能寐，你卻去提議放棄一些利潤率不高的大客戶，必然要碰一鼻子灰。

職位越高，管理上司就越重要。因為職位較低的工作，任務(wù)一般都比較明確，比如銷售員就是要多銷售。而職位越高，任務(wù)就越不明確，因此就越需要向上溝通（以及水平溝通），確定自己的工作重點。比如銷售總監(jiān)，他的工作重點是擴(kuò)大銷售額，還是推廣新產(chǎn)品，還是擴(kuò)大銷售團(tuán)隊？這需要根據(jù)他的上級—負(fù)責(zé)銷售的副總裁或者總經(jīng)理的工作重點來確定。

■ 我為上司提供了什么價值

在跟上司的關(guān)系上，你要問自己三個問題：我在哪些地方為上司提供了價值？我在哪些地方妨礙了上司創(chuàng)造業(yè)績？我還可以在哪些地方為上司提供價值？你可以在一張紙上把你的回答寫下來。然后，拿著這張單子去跟上司溝通，看他是否同意你的回答。

我向你保證兩點：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，這可能是有史以來，他最愿意跟你進(jìn)行的一次談話。

當(dāng)然，這樣的談話，你們應(yīng)該定期進(jìn)行。你的上司往往比你更忙，跟他約定這樣的談話時間是你的責(zé)任。你應(yīng)該至少每個月約定一次這樣的談話，在每次談話之后就確定下次談話的時間。這樣，你不會讓上司感到意外（這是德魯克說的管理上司的另一大忌），也不太可能發(fā)生諸如“我們要把你的團(tuán)隊裁員30%”一類的上司讓你感到意外的情形。遺憾的是，跟絕大多數(shù)管理的真理的命運一樣，很少有人心平氣和地去找上司進(jìn)行這樣的談話。

■ 了解關(guān)系的另一半

管理上司是管理跟上司的關(guān)系，而你是關(guān)系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。在上下級關(guān)系中，你要了解你自己對權(quán)力的態(tài)度。

你對上司的權(quán)力比你大，是心平氣和，還是憤憤不平？如果你不同意上司的決定，你一般是直言不諱，還是默不作聲？領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特舉過這么一個小案例：

有一個人和他的上司每次出現(xiàn)意見分歧時都會發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅持己見，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅持認(rèn)為自己有理，在爭執(zhí)過程中，他把內(nèi)心的不滿化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭吵的結(jié)果是后來他盡量避免與上司進(jìn)行任何有可能引起沖突的談話。