正文

第四律 用人之長(7)

管理十律:商學(xué)院不教的管理法則 作者:劉瀾


六西格瑪有什么用?韋爾奇認(rèn)為主要有三點(diǎn):改善顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)、降低成本、培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇除了重視顧客導(dǎo)向之外,還強(qiáng)調(diào)最后一點(diǎn)。韋爾奇說:“也許六西格瑪計(jì)劃最大和最未被宣傳的好處是它能幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?!?/p>

為什么六西格瑪能幫助培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人?麥克納尼說:“因?yàn)樗苤苯亓水?dāng)?shù)乜己私?jīng)理人的績效?!丙溈思{尼在3M也引入了六西格瑪,他說:“坦率地說,并不一定非用六西格瑪不可。但是我熟悉它,相信它,公司里還有好些人也相信它,所以我們最后決定用它。” 也就是說,六西格瑪只是個(gè)工具,為的是改善顧客體驗(yàn)、打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等目的。換句話說,六西格瑪只是末,育人才是本。

■ 多元化是大廈,育人是地基

再接著說學(xué)韋爾奇和通用電氣。國內(nèi)許多企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略,會把通用電氣的多元化作為榜樣:通用電氣的多元化就做得很成功,為什么我不可以?

其實(shí),西方管理界的主流意見傾向?qū)I(yè)化。學(xué)術(shù)界的意見認(rèn)為:只有在一加一大于二的情況下才應(yīng)該多元化。分散風(fēng)險(xiǎn)不是多元化的理由,因?yàn)楣蓶|可以通過購買不同公司的股票來分散風(fēng)險(xiǎn)。而且,金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。增長也不是多元化的理由,因?yàn)橐患右坏扔诙降脑鲩L并沒有增加股東價(jià)值。不過在新興市場,因?yàn)榻鹑谑袌鲂什桓叩壤碛桑嘣容^流行。

管理暢銷書通過案例研究,也主張專業(yè)化。湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理暢銷書,曾經(jīng)轟動一時(shí)。該書斷言,優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質(zhì),其中之一就是“不離本行”。吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》也發(fā)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)從平庸到偉大的轉(zhuǎn)變的企業(yè)有六大特征,其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”,并且堅(jiān)持不懈。

但是,多元化同樣有成功的案例,比如通用電氣。怎么解釋通用電氣的成功呢?哈佛商學(xué)院教授克里斯托弗·巴特利特的解釋是:育人。巴特利特研究通用電氣之道,發(fā)現(xiàn)在20世紀(jì)五六十年代,在當(dāng)時(shí)的CEO拉爾夫·科迪納的領(lǐng)導(dǎo)下,通用電氣就建立了為多元化業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才的體系。這個(gè)體系不斷完善,在韋爾奇手中發(fā)揚(yáng)光大。

主張專業(yè)化的一個(gè)理由,就是金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。但是巴特利特問:“如果最稀缺的資源是人力資本呢?通用電氣配置人力資本可比市場強(qiáng)?!币簿褪钦f,長于人力資本配置,是通用電氣多元化成功的條件。

有哪一家中國企業(yè)敢說自己跟通用電氣一樣長于育人和用人呢?因此,通用電氣很可能不是證明你可以多元化的例子,而恰恰是證明你不能多元化的例子。

■ 帕卡德定律

中國一家餐飲連鎖企業(yè)的CEO,倒沒有說自己要學(xué)韋爾奇的多元化,而是說自己要學(xué)《從優(yōu)秀到卓越》。我提醒他注意,該書作者吉姆·柯林斯特別提出了一條“帕卡德定律”:公司增長的速度,不可能持續(xù)超過該公司人才增長的速度。這個(gè)定律是柯林斯總結(jié)的,但是這個(gè)觀點(diǎn)是惠普公司的共同創(chuàng)始人戴維·帕卡德說的。

結(jié)果這個(gè)CEO說,他們企業(yè)就打破了這一定律,最近兩三年增長很快,超過了該公司的人才增長。我不認(rèn)為這家企業(yè)能打破這一定律,因?yàn)榕量ǖ露芍袕?qiáng)調(diào)的是“持續(xù)”。在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的大背景下,許多企業(yè)都在快速成長,但是,持續(xù)增長的例子少,曇花一現(xiàn)的故事多。


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