管理大師吉姆·柯林斯則這么說：“每個(gè)偉大的企業(yè)都有一個(gè)超越賺錢的目的，迪士尼是讓人們快樂，惠普是作出技術(shù)貢獻(xiàn)，而通用電氣則是為世界培養(yǎng)CEO?！蔽蚁耄ㄓ秒姎鈶?yīng)該不是有意要“為世界培養(yǎng)CEO”，這是它為自己培養(yǎng)人才的副產(chǎn)品。韋爾奇知道：如果你想要有“足夠多”的人才，你必須培養(yǎng)“多于足夠多”的人才。

■ 向韋爾奇學(xué)什么

韋爾奇的自傳在美國(guó)很暢銷，在中國(guó)也很受歡迎。韋爾奇退休后曾經(jīng)到中國(guó)來“傳道”，受到了企業(yè)家們的熱烈追捧。有許多中國(guó)企業(yè)家公開表示在學(xué)習(xí)韋爾奇和通用電氣，有的在學(xué)通用電氣的多元化戰(zhàn)略，有的在學(xué)韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”、強(qiáng)制排名、六西格瑪?shù)?。其?shí)他們很可能都沒有學(xué)到點(diǎn)子上。

韋爾奇的根本是什么？育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了幾十個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO。如果你是中國(guó)最牛的CEO，那么你應(yīng)該培養(yǎng)出了幾十個(gè)中國(guó)500強(qiáng)公司的CEO。同樣的道理，可以用到總經(jīng)理、部門經(jīng)理、大學(xué)校長(zhǎng)、醫(yī)院院長(zhǎng)、車間主任等一切管理者身上。

學(xué)習(xí)韋爾奇，就要學(xué)習(xí)他的精髓—育人。韋爾奇的親傳弟子們就是這么學(xué)的。比如吉姆·麥克納尼，他是韋爾奇選中的三個(gè)接班人選之一，后來盡管落選，但是馬上去了被《基業(yè)長(zhǎng)青》一書作為標(biāo)本的3M公司擔(dān)任CEO，成績(jī)斐然，被《商業(yè)周刊》雜志評(píng)為2003年的年度最佳經(jīng)理人。后來波音公司遇到危機(jī)，把他挖過去擔(dān)任CEO。

當(dāng)年韋爾奇在通用電氣，就是把培訓(xùn)中心作為推動(dòng)變革的工具。同樣，麥克納尼在3M公司成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院，作為變革3M的主要武器。他說：“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是幫助人成長(zhǎng)。如果我能幫助作為個(gè)體的人成長(zhǎng)，最后得到的就是一家成長(zhǎng)的公司?！?/p>

為什么還沒有中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)經(jīng)理人被稱為“中國(guó)韋爾奇”？答案很可能是：因?yàn)樗麄儗W(xué)韋爾奇，本末倒置了。

■ 六西格瑪是末，育人是本

韋爾奇的“術(shù)”，往往是為育人的“道”服務(wù)的。就拿六西格瑪為例，這本來是一個(gè)質(zhì)量管理的工具，因?yàn)轫f爾奇在通用電氣的大力推廣而舉世聞名。但是，韋爾奇推行六西格瑪?shù)闹饕康?，不是質(zhì)量管理，而是育人。

六西格瑪聽起來很復(fù)雜，其實(shí)它的基本概念很簡(jiǎn)單，就是—縮減重復(fù)操作中的波動(dòng)。不要小看這句話，韋爾奇在自傳中以令人敬佩的誠(chéng)實(shí)承認(rèn)：通用電氣在開展六西格瑪工作三年以后才掌握了它。韋爾奇在后來的著作《贏》中，這樣講六西格瑪：

我們舉例來說明，假定你需要為別人供應(yīng)備件，承諾10天交貨。在三次交貨中，顧客分別在第5天、第10天和第15天得到了貨品。平均來說，的確是10天交貨。

在后三次交貨中，你的顧客分別在第2天、第7天和第12天得到了貨品，平均是7天。表面看起來，你在顧客體驗(yàn)方面取得了極大的改進(jìn)，其實(shí)不然—你或許在內(nèi)部流程和成本的某些方面進(jìn)行了改善，但顧客得到的卻還是你的服務(wù)品質(zhì)的不一貫！

用六西格瑪?shù)霓k法，將使你的顧客在約定的第10天得到他們所要的全部三次交貨，或者在最壞的情況下，分別在第9天、第10天和第11天得到。換句話說，六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差或波動(dòng)的問題，并且要在你與顧客的界面上進(jìn)行改進(jìn)。