輔導(dǎo)分析型的學(xué)習(xí)者，要給他充分的時(shí)間準(zhǔn)備和練習(xí)，跟他一起進(jìn)行角色模擬，對(duì)他的表現(xiàn)分部分打分。分析型的學(xué)習(xí)者痛恨出錯(cuò)，因此不要讓他邊干邊學(xué)。輔導(dǎo)實(shí)干型的學(xué)習(xí)者，最好把他放到一個(gè)新環(huán)境中邊干邊學(xué)。不要跟他進(jìn)行角色模擬，他對(duì)“假”的東西沒有興趣。輔導(dǎo)模仿型的學(xué)習(xí)者，最好的方法是讓他走出教室，讓高手帶著他去沖殺，讓他觀察高手是怎么做的。

■ 白金漢的五個(gè)問題

怎樣發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處和短處、“扳機(jī)”和學(xué)習(xí)的風(fēng)格呢？你需要深入觀察，跟對(duì)方溝通，甚至可以使用一些測(cè)試題。白金漢建議，你可以問下屬這五個(gè)問題，這五個(gè)問題盡管簡(jiǎn)單，但是非常有效。第一個(gè)問題問的是長(zhǎng)處，第二個(gè)問的是短處，第三個(gè)和第四個(gè)問的是“扳機(jī)”，第五個(gè)問題問的是學(xué)習(xí)風(fēng)格。

第一，在過去三個(gè)月內(nèi)，哪一天你工作得最開心？

你在做什么？

為什么你那么開心？

第二，在過去三個(gè)月內(nèi)，哪一天你工作得最不開心？

你在做什么？

為什么你那么不開心？

第三，你與一名經(jīng)理的最好關(guān)系是什么？

為什么關(guān)系那么好？

第四，你所獲得的最好的認(rèn)可與表?yè)P(yáng)是什么？

為什么它那么好？

第五，在你的職業(yè)生涯中，什么時(shí)候你覺得自己學(xué)得最多？

為什么你學(xué)得多？

什么是你學(xué)習(xí)的最好方法？

其實(shí)，你也可以用這些問題來問自己，作為德魯克的自我管理的五個(gè)問題的補(bǔ)充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!

■ 育人之才

在見人之長(zhǎng)和識(shí)人之異之外，用人之長(zhǎng)還有一個(gè)要點(diǎn)：育人之才。見人之長(zhǎng)，是肯定每個(gè)人都有“才”；識(shí)人之異，是發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的“才”都不一樣；育人之才，則是說每個(gè)人的長(zhǎng)處都可以得到進(jìn)一步培養(yǎng)，而且短處也可以通過教育和學(xué)習(xí)得到彌補(bǔ)。既然大多數(shù)人都是常人，那么需要組織的一個(gè)理由就是組織也是學(xué)校，管理者也是老師。

許多企業(yè)都在實(shí)踐“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)理念。但是，管理學(xué)者諾爾·蒂奇說：“學(xué)習(xí)型組織”沒有用！蒂奇不是象牙塔中的學(xué)者，他1985~1987年應(yīng)杰克·韋爾奇的邀請(qǐng)，擔(dān)任通用電氣公司培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人。那一段時(shí)間，他目睹、親歷、協(xié)助了韋爾奇在通用電氣的變革。他總結(jié)說：韋爾奇在通用電氣的成功，是因?yàn)樗淹ㄓ秒姎獯蛟斐闪恕敖虒?dǎo)型組織”。

■ 打造教導(dǎo)型組織

韋爾奇就是這個(gè)“教導(dǎo)型組織”中最大的老師。韋爾奇每隔兩周都會(huì)到通用電氣的培訓(xùn)中心親自授課。據(jù)說，在他當(dāng)CEO的20年期間只缺席過一次—那次是因?yàn)樗麆傋隽诵呐K手術(shù)。

通用電氣在育人上非常成功，它培養(yǎng)的人才自己用不完，許多人到其他財(cái)富500強(qiáng)公司擔(dān)任CEO。例如，僅僅2000年和2001年兩年，就有至少11名通用電氣人到美國(guó)其他上市公司任CEO。即便這樣，也不用為通用電氣的人才流失擔(dān)心。一家獵頭公司說，通用電氣還剩下約50人夠資格擔(dān)任其他財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO。

哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)任院長(zhǎng)尼汀·諾瑞亞曾經(jīng)有點(diǎn)不服氣，專門作過一項(xiàng)研究，考察在韋爾奇任期內(nèi)跳槽到其他公司當(dāng)CEO的通用電氣經(jīng)理人到底業(yè)績(jī)?nèi)绾?。研究的結(jié)果讓他心服口服，他說：“有理由相信，他們是比我們更好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?！痹谶@個(gè)意義上，可以說通用電氣是世界上最成功的“商學(xué)院”。