德魯克建議，學習日本人看人之長和用人之長的優(yōu)點，這樣進行績效評估：先列出對一個人在過去和現(xiàn)在的職位上應該作出的主要貢獻的期望，以及與他實際業(yè)績的比較。然后問四個問題：

他哪些工作完成得很好？

因此，他能夠做好的工作很可能是哪些？

他要想充分發(fā)揮長處，還需要學習什么？

如果我有個兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個人手下工作嗎？為什么？

這些問題，看似簡單，其實比傳統(tǒng)的績效評估更加嚴格，只不過是聚焦在長處上。前三個問題，以及第四個問題的大部分，都是關于長處。但是，如果你不愿意自己的子女在這個人手下工作，那就說明其品行不端。光是品行端正，不能創(chuàng)造任何成果，但是如果品行不端，則會破壞一切成果。相比之下，其他缺點都只是對成果和長處的限制，而品行不端則根本無法取得結果和發(fā)揮長處。

■ 容人之短

用人之長的第四個原則，是容人之短。

要用人之長，必須容人之短。中國諺語說：金無足赤，人無完人。西方諺語說：仆人眼中無偉人。但是德魯克說，該被嘲笑的是仆人—因為那說明他眼中所見，都是偉人無關緊要的品質，而那些品質，跟把偉人召喚上歷史舞臺的那些具體任務沒有關系。

卓有成效的管理者會問：“這個人是否有所擅長？他的長處是否是這項任務所需要的？如果他發(fā)揮了長處，是否能把這項任務做得不同凡響？”如果答案都是“是”，那么就用他。

德魯克還舉了美國南北戰(zhàn)爭時期南方統(tǒng)帥李將軍的一個例子。他手下的一個將領，因為不按命令行事，全盤破壞了李將軍的計劃。這個將領已經不是第一次這么干了。李將軍并非暴躁之人，這一次也忍不住大發(fā)雷霆。一個助手等他平靜下來，恭敬地問：“您為什么不解除他的職務呢？”李將軍轉過頭來，滿臉驚訝地看著助手，說：“多愚蠢的問題—他能帶兵打仗啊?！?/p>

■ 識人之異

請回答下面幾個問題：

你是如何激勵一名員工的？

你多久與他見一次面？

什么是表揚一名員工的最好方法？

什么是輔導一名員工的最好方法？

你的回答是什么？

如果你的回答都是“看情況—主要看他是個怎樣的人”，那么恭喜你，你知道要識人之異。用人之長，必須因人而異，也就是白金漢所說的下象棋。要做到因人而異，你必須先了解每個人的不同，也就是識人

之異。

白金漢說，識人之異要了解三件事：長處和短處、“扳機”、學習的風格。

優(yōu)秀的管理者了解清楚下屬的優(yōu)勢和短處后，把注意力集中在優(yōu)勢上。如果下屬成功，他會告訴下屬，其成功不是因為勤奮刻苦，而是發(fā)揮了優(yōu)勢。如果下屬失敗，他要么歸結于外部因素，要么說因為下屬努力不夠?？傊?，不要讓下屬懷疑自己的優(yōu)勢。優(yōu)秀的管理者要建立下屬對自己優(yōu)勢的自信心。

優(yōu)秀的管理者懂得下屬的“扳機”在哪里，只要扣動“扳機”，下屬就會子彈出膛，出色發(fā)揮。也就是說，管理者了解下屬的不同激勵方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能輕言細語，有的人要明確指示，有的人要自由發(fā)揮，有的人要用激將法，有的人要趕鴨子上架，有的人要當眾表揚，有的人要私下鼓勵。

優(yōu)秀的管理者知道下屬的學習風格，從而采取不同的輔導方式。跟在“第一律”中談到的德魯克概括的閱讀、傾聽、寫作等學習方式不同，白金漢把學習方式概括為三種：分析型，把問題分為一個個部分來學習；實干型，邊干邊學；模仿型，看著學。