但是許多組織，尤其是大組織，往往把工作設(shè)計(jì)得非常具體，需要的員工就好像是某個(gè)特殊型號的螺絲釘。在這樣的職位上工作的員工，最終往往會成為這個(gè)職位的囚犯。他或者她的長處最終變得只跟這個(gè)內(nèi)容狹窄的職位相關(guān)，已經(jīng)沒有可以勝任其他公司的其他職位的長處。

這樣的職位設(shè)計(jì)其實(shí)對組織也沒有好處。因?yàn)閱T工并不想成為囚犯，因此他們很快辭職另謀高就，公司不得不把主要精力都花費(fèi)在招聘和培訓(xùn)新人上。如果一個(gè)職位總是留不住人，這是組織應(yīng)該反省的另一個(gè)地方：這個(gè)職位的要求高嗎？工作內(nèi)容廣嗎？

■ 員工評估不能裝樣子

用人之長的第三個(gè)原則，是在職位設(shè)計(jì)好之后，暫時(shí)忘掉該職位的要求，來評估一個(gè)人的長處。因?yàn)?，在決定一個(gè)人是否適合某項(xiàng)工作之前，我們先要對這個(gè)人本身有所評估。對這個(gè)人正確評估之后，即使本來考慮的職位不適合他，也應(yīng)該為他找到合適的職位。

現(xiàn)實(shí)中的人員評估有兩大問題。一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點(diǎn)的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個(gè)樣子罷了?，F(xiàn)在來讀德魯克在幾十年前寫下的觀察結(jié)果，再來對照今天的現(xiàn)實(shí)，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化：

盡管幾乎每個(gè)大組織都有評估程序，但實(shí)際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們會至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是作人事決策時(shí)卻沒有人去參考過。每個(gè)人都把它們當(dāng)做廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應(yīng)該和下屬坐下來談評估結(jié)果的“評估面談”從沒進(jìn)行過。而評估面談是整個(gè)系統(tǒng)的癥結(jié)所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。

我曾經(jīng)擔(dān)任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達(dá)克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國的員工也有兩三千人。該公司有正式的績效考評系統(tǒng)，要求每半年進(jìn)行一次，經(jīng)理人要對每個(gè)下屬作出書面評估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書面評估盡管會被人力資源部門歸檔，但是跟每個(gè)人的加薪和升遷毫無關(guān)系。實(shí)際上，非常荒謬的是，該公司的加薪?jīng)Q定在績效評估之前作出。后來我的下屬告訴我，其他部門的經(jīng)理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經(jīng)歷了七年時(shí)間、三個(gè)上司，沒有一個(gè)對我進(jìn)行過半年“必須”進(jìn)行一次的評估面談。

我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進(jìn)行，但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點(diǎn)頭認(rèn)同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實(shí)心痛—什么時(shí)候才能不一語中的呢？

大家不要以為美國公司在這方面就做得更好。韋爾奇經(jīng)常在演講會上實(shí)地調(diào)查，問在座的經(jīng)理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時(shí)候，舉手的人數(shù)不超過10%。

■ 員工評估不是醫(yī)生看病人

員工評估的第二大問題就是少數(shù)真正進(jìn)行的評估也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點(diǎn)，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因?yàn)槿毡静荒芤驗(yàn)橐粋€(gè)人有缺點(diǎn)而把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，看他能做些什么。