第三，組織中都是“常人”。德魯克說：“特別能干的人，其實不需要組織，也不想要組織。單干對他們更合適?！逼鋵崳卖斂吮救艘彩沁@樣的。盡管他在大學(xué)里教書，但是他其實是“單干型”的。但是，絕大多數(shù)人都不如德魯克能干，都是常人，所以我們需要組織。

然而，組織的目的，就是發(fā)揮這些“常人”的長處，讓他們的短處變得無關(guān)緊要。一句話，組織就是讓一群常人可以做出非常之事。比如，一個不善于拋頭露面的會計師，如果自己獨(dú)立執(zhí)業(yè)大概無法維護(hù)客戶關(guān)系，但是如果他在一個組織中工作，大可以躲在辦公室中，專心做自己擅長做的事情—會計。

■ 用人之長的心態(tài)

要做到用人之長，管理者不僅要知道自己面對的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，還要排除以下的心態(tài)。這些心態(tài)許多管理者都會有，只有經(jīng)常提醒自己，才有可能成功地把它們消除。

第一，不要自己心虛。如果一個管理者看人首先是看這個人不能做什么，而不是他能夠做什么，這很可能是自己內(nèi)心虛弱的表現(xiàn)—把別人的長處看成威脅。

實際上，這樣想的管理者，看自己也是先看自己的短處，所以才會不自信。管理者用人之長，也用自己之長—看自己也要先看自己的長處。美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘：“這里長眠之人，善用強(qiáng)于自己之人?！?這個墓志銘說明，卡內(nèi)基至少有兩個長處：善于用人之長，還有自信。

第二，不要誤解下屬的角色—下屬是雇來創(chuàng)造業(yè)績的，不是雇來愉悅自己的。因此，自己該問的問題不是“他跟我相處得如何”，而是“他能貢獻(xiàn)什么”。

第三，不要誤解“嚴(yán)格”。不要把嚴(yán)格理解為吹毛求疵、大挑毛病。真正嚴(yán)格的上司，是在問“這個下屬能做什么”之后，要求他必須做到。

第四，不要誤解“職位”和“人”的關(guān)系。一方面，不要削足適履，讓人去適應(yīng)職位。人們通常是為某個職位找人，這個職位有種種要求，很少有人全部達(dá)到，于是就變成了先看短處—誰缺的條件最少？另一方面，不能因人設(shè)崗，看起來好像是用人之長，但是這不但會導(dǎo)致用人唯喜歡（我喜歡這個人嗎？好，給他安排個職位）的弊端，還會破壞組織的效力：組織用人是為了完成任務(wù)，必須以任務(wù)為中心，而不是以人為中心。

■ 職位設(shè)計

那么，怎么用人之長呢？德魯克列舉了四個原則，前面兩個都是關(guān)于職位設(shè)計的。

第一個原則，是設(shè)計出“常人”能夠勝任的工作職位。管理者首先要把下屬的工作設(shè)計得合情合理，不能說設(shè)計出來的工作只有天才甚至上帝才能做好。那樣的職位設(shè)計，要么是紙上談兵想出來的理想結(jié)果，要么是按照剛好是個天才的上一任的模子刻出來的。

德魯克睿智地指出，如果連續(xù)兩三個人都在一份工作上失敗，那么很可能是這個崗位的設(shè)計有問題，誰去做都做不好。其實，在許多大組織中，都有一兩個這樣的職位，在其他職位上干得很好的管理者，相繼在這個職位上遭遇失敗。這時，組織應(yīng)該反?。哼@個職位的工作內(nèi)容合理嗎？這些內(nèi)容對擔(dān)任這個職位的人提出了哪些要求？同時滿足這些要求的人在組織中存在嗎？

第二個原則，是設(shè)計出的職位要求要高、工作內(nèi)容要廣。要求要高，是為了使員工盡可能高標(biāo)準(zhǔn)地發(fā)揮長處，把長處發(fā)揮到極致；內(nèi)容要廣，是為了使員工能夠盡可能多方面地發(fā)揮長處，不管有多少長處都能使出來。