第二，組織時間。具體做法包括：

集中大塊時間做專門的事。

充分利用時間，尤其是零碎時間。

建立常規(guī)和模式。

許多重要的事情，比如學(xué)習(xí)、充電，是需要集中大塊時間來專門做的。但是，我們也需要充分利用零碎時間，比如，如果你每天堅持在坐地鐵上班的途中讀幾頁英語書，一年下來你也可以讀完一本《新概念英語》。建立常規(guī)和模式是時間管理的重要內(nèi)容。玫琳凱就在固定時間處理包括給顧客打電話、寫一周摘要表及支付賬單等在內(nèi)的例行公事。

我有時把建立常規(guī)和模式稱為“時間錨”，因為經(jīng)理人的時間往往在外力的推動下（顧客的要求、上司布置的任務(wù)、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“時間錨”，在固定時間做固定的事情，就能夠幫助經(jīng)理人的時間回到既定的軌道上來。這樣的時間錨可以是每周一次跟同事的例會、每周兩次的瑜伽課，甚至只是每天固定時間的15分鐘的下午茶。

■ 整合時間

第三，整合時間。具體做法包括：

為自己的各種角色留出時間。

授權(quán)、委派。

說“不”。

管理者在工作中有多種角色。管理學(xué)者亨利·明茨伯格總結(jié)了管理者的10種角色，分別是名義首腦、聯(lián)絡(luò)人和領(lǐng)導(dǎo)者三種人際關(guān)系角色，監(jiān)控者、傳播者和發(fā)言人三種信息角色，以及企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種決策角色。明茨伯格的劃分過于煩瑣，對于實際管理者工作的指導(dǎo)意義并不大。在后面我會談到，我把管理者的角色簡單分為隊長、教練和拉拉隊長三個。

不管怎么劃分，管理者需要認識到，自己的管理者角色也有多個層面。比如，管理者不能只是把時間花在“救火”上（也就是明茨伯格所說的故障排除者角色），還需要花時間思考如何創(chuàng)新（明茨伯格所說的企業(yè)家角色）；不能只把時間花在親力親為上（隊長），還要花時間指導(dǎo)團隊成員的工作（教練）。

而且，管理者不只有工作角色，還有家庭角色和其他社會角色，管理者也需要把時間整合運用到這些角色上。比如玫琳凱下班回家后會陪丈夫看電視，扮演自己的妻子角色。一開始，她一邊陪丈夫看電視一邊處理企業(yè)事務(wù)，但是丈夫?qū)Υ擞幸庖?，認為玫琳凱陪得不專心。于是玫琳凱干脆全身心地陪丈夫看電視，第二天早起處理公務(wù)。

但是，玫琳凱強調(diào)了授權(quán)，她主要指的是把家務(wù)事委派出去。她把所有的家務(wù)列成一張表，勾出那些必須親自做的事，然后將剩下的全部委托他人代勞。這其實也是說“不”的一種形式。更明確地說“不”的形式，就是告訴不期而至的客人或者來電者“我現(xiàn)在沒有時間”。

■ 控制時間

第四，控制時間。具體做法包括：

每日核查。

定期總結(jié)。

及時更新計劃。

每日核查，就是做到“今日事，今日畢”。玫琳凱有一個TNT原則，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大師大前研一也堅持當天的電子郵件當天處理。時間管理的第一項原則里提出了作計劃，但是如果不對計劃定期總結(jié)和及時更新，計劃很快會變成一紙空文。

沃頓商學(xué)院的一名教授對從沒有接受過任何管理教育，也沒有任何商業(yè)經(jīng)驗的柳傳志成為一名成功企業(yè)家感到很好奇。他問柳傳志如何作出那些商業(yè)決策。這位教授寫道：“他給出的答案給我留下了深刻的印象。接連20多年以來，在每個星期的最后，即周五的下午，他會和那些直接向他匯報的人員，他的高管隊伍成員，也就是他接觸最為密切的五六個人一起坐下來。他們回顧在過去一周中所做的事情—哪些決定是好的決策，哪些是糟糕的。”柳傳志說的就是定期總結(jié)，在聯(lián)想，他們稱為“復(fù)盤”。