管理者的工具箱

就像之前提到的劃船一樣，俯身拼命劃是應(yīng)該做的正確的事情。所有的管理者都要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是要知道什么時(shí)候改變航線，另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)確定所走的線路正確時(shí)，要尋求一種更為柔和的、多維度的工作方法，以求做得更好。有些產(chǎn)業(yè)，確實(shí)需要堅(jiān)持不懈的努力。沒(méi)有任何規(guī)律顯示，這種努力必然與狹隘的競(jìng)爭(zhēng)相聯(lián)系。

關(guān)于以上兩種情況，關(guān)鍵的問(wèn)題在于管理者的思想和心態(tài)、他們對(duì)待業(yè)務(wù)的意愿、他們對(duì)待客戶不斷出現(xiàn)的新需求的態(tài)度。比意愿更重要的是他們的堅(jiān)持。抵制改變是人的本性，人們喜歡堅(jiān)持自己已擁有的事物，以及把自己知道如何做好的事繼續(xù)做得更好。但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他們有意識(shí)地抵制業(yè)務(wù)系統(tǒng)或關(guān)于顧客價(jià)值的定義，只會(huì)讓這兩點(diǎn)顯得更重要。他們的職責(zé)是，在常規(guī)的基礎(chǔ)上反思業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)分拆放進(jìn)腦袋里，然后經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的大腦分解，化整為零，進(jìn)行重組。

對(duì)于公司主義的極度泛濫問(wèn)題，目前并沒(méi)有很好的解決辦法，但是這種從零開(kāi)始的反思方法是一種合理有效的預(yù)防方式。比如說(shuō)，誰(shuí)不知道IBM意味著優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？人人都知道這一點(diǎn)，人人都尊重這一點(diǎn)。要在服務(wù)質(zhì)量或是服務(wù)觀念上超越IBM，簡(jiǎn)直就是徒勞。日立公司是日本一家電腦主機(jī)生產(chǎn)商，它曾嘗試了不同的服務(wù)方法。根據(jù)日立公司的分析，也許顧客們真正感興趣的并不是服務(wù)，他們最想要的其實(shí)就是完全不需要服務(wù)。在沒(méi)有電源時(shí)，如果機(jī)器還能繼續(xù)工作，信息也能夠保留，那么此時(shí)顧客們根本就不需要服務(wù)。因此，他們的口號(hào)是“沒(méi)有服務(wù)就是最好的服務(wù)”。

這是一種理念上的問(wèn)題。你公司的管理者們?cè)试S自己質(zhì)疑業(yè)務(wù)系統(tǒng)有必要是現(xiàn)在這樣的嗎？他們是否讓自己從零開(kāi)始，主動(dòng)反思業(yè)務(wù)系統(tǒng)和產(chǎn)品？他們是否總是懷著對(duì)顧客的細(xì)微關(guān)注來(lái)開(kāi)始這樣的反思？或者他們是否只專(zhuān)注于用目前的產(chǎn)品、系統(tǒng)和性能來(lái)為顧客服務(wù)？有一句古老的諺語(yǔ)說(shuō)，對(duì)于一個(gè)拿著錘子的人來(lái)說(shuō)，所有的問(wèn)題都是釘子。你公司的管理者們?cè)谒伎己托袆?dòng)時(shí)是否表現(xiàn)得像一個(gè)多功能的工具箱呢？

兄弟公司是一家非常有名的縫紉機(jī)制造商，考慮到縫紉機(jī)的市場(chǎng)需求下滑，那么，在一個(gè)需求下降的市場(chǎng)上，生產(chǎn)出更好的縫紉機(jī)是不是唯一的出路？不，根本不是?；氐綇牧汩_(kāi)始的模式，但你必須反思你的業(yè)務(wù)和客戶的真正需求。你需要真正了解的不僅僅是縫紉機(jī)，還有操作者所使用的微型、精細(xì)的機(jī)器運(yùn)用了微電子技術(shù)，而他們之前都是手動(dòng)完成那些重復(fù)性的操作的。這樣的反思讓兄弟公司非常成功地進(jìn)入打字機(jī)和文字處理機(jī)領(lǐng)域。

像兄弟公司這樣轉(zhuǎn)型的例子并不少見(jiàn)，東麗紡織公司轉(zhuǎn)型到了碳纖維領(lǐng)域；在美國(guó)，康寧公司轉(zhuǎn)型為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的光纖生產(chǎn)公司。美國(guó)銅線公司并沒(méi)有從金屬絲轉(zhuǎn)到光纖領(lǐng)域，日本卻不是這樣，所有重要的光纖公司，像古河電工和日東電工，起初都是生產(chǎn)金屬絲的公司。在摩托車(chē)領(lǐng)域活躍了很長(zhǎng)一段時(shí)間后，雅馬哈公司發(fā)掘了小型發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的其他用途：輪船的舷外發(fā)動(dòng)機(jī)、噴氣式水艇、機(jī)動(dòng)雪橇。在這些領(lǐng)域，雅馬哈公司已經(jīng)占有了全球70%的市場(chǎng)份額。當(dāng)然還有很多其他例子，但是有一點(diǎn)是非常明確的：經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考后，你常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，做得更好并不是唯一的也不是最吸引人的對(duì)策和措施。在許多情況下，對(duì)業(yè)務(wù)所進(jìn)行的反思能促使人們?nèi)プ鲆恍┎灰粯拥氖虑?，這樣做的回報(bào)也更為可觀。