反思的時刻到了

有時候，反思業(yè)務系統的需要是由消費者方面的結構變化所引起的。比如，日本的汽車分銷系統和美國的差別極大。在美國，你要去經銷商的展廳看車；而在日本，銷售人員會上門服務，就好像他們是在賣雅芳產品一樣。然而，這種上門銷售的方式變得越來越沒有效率，因為越來越多的日本家庭主婦都出去工作了，白天家里是沒有人的。

與此同時，大多數日本成年人現在都擁有了汽車駕駛執(zhí)照，他們已經會開車了，因此，他們不需要銷售人員帶著汽車手冊和圖片到他們家拜訪，他們在大街上就能看到全部新款車型了，于是，大街實際上就變成了汽車展廳。在實踐中，這就意味著在業(yè)務系統和勞動強度方面的轉變-將重點從強調銷售轉向強調服務?，F在，經銷商們打電話給顧客，主要是詢問他們的車是否運行正常，或是提醒他們該去給他們的車子進行保養(yǎng)或檢查了。（在最初的3年檢查之后，日本強制規(guī)定每兩年必須進行一次車檢，檢查項目繁多并且費用昂貴。日本人平均每5年買一輛新車，因此，在快到第二次車檢時，他們買車的可能性是最大的。）汽車經銷商甚至為顧客提供取車、維修、保養(yǎng)、車檢、送車上門等一條龍服務。如今，通過優(yōu)質的服務來維護顧客關系是成功的關鍵。不需要汽車展廳，也不需要上門推銷的銷售人員。

任何一種特定的解決方式都不是關鍵，重要的是要避免“做得更好”的條件反射，用新眼光來看待既有的業(yè)務系統，應對變化了的環(huán)境。我曾經在一個很大的郵購公司工作過，與它的主要競爭對手一樣，根據功能的不同，公司有效組織銷售、審核信用以及回款等活動。畢竟，按照傳統的邏輯，這種方式更有效、更專業(yè)并能成為業(yè)內專家。但這種組織方式也有其錯誤的邏輯。銷售人員會發(fā)出很多產品目錄，努力賣出盡可能多的汽車，這樣便會不可避免地導致貨款拖欠，甚至是違約。因為在這種強有力的銷售擴張下，那些信用不佳的顧客就會乘虛而入。對于公司其他部門來說，好的銷售數字并不一定就是好的利潤數字。這是一個惡性循環(huán)。

正如我們所看到的，部門之間也互相埋怨。銷售人員指責信用審核太麻煩，也指責回款方式太糟糕。而回款人員指責銷售人員造成這么多拖欠款。信用審核人員夾在中間，銷售和回款兩個部門的指責也讓他們很惱火。很明顯，又是從零開始思考的時候了。該公司的組織和運營方式都需要進行反思。

我們團隊的建議是，將全國劃分為若干區(qū)域，每個區(qū)域人口約1000萬。在每一個區(qū)域內，銷售、信用審核和回款三種功能合為一體，由一個小組共同承擔拖欠付款的責任。我們進一步的建議是，銷售的完成以付款到賬為準。當然這還不是非常完善，但是在一年半以后，公司收入的增長超過5億美元，也不需要高層管理人員再去敦促銷售人員或回款人員了。