一家價值100億美元的全球性公司怎么會到了這一地步？這不是因為星巴克從未在其核心業(yè)務(wù)上投資，恰恰相反，公司領(lǐng)導(dǎo)在早期就頗有遠見地在人員培訓(xùn)、制作流程和設(shè)備上大力投資，新的烘焙工廠也是早早就建造好了，這是我們成功的重要因素。但是有些東西，比如門店的技術(shù)，已經(jīng)落后于時代了。其實這種情況并不是那么可怕，因為它給我們帶來的既是問題也是機會。我們現(xiàn)在有機會改善我們的門店體驗，使我們的伙伴們以及顧客都享受到更多的方便和愉悅。

克里夫很快意識到，如果星巴克要改善顧客體驗，就必須在我們的門店進行大膽的變革，就像我們在西雅圖開展的活動一樣。然后他打響了重塑公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)役，并踏上了改善門店運營的漫漫長路。

對我來說，這一現(xiàn)狀令人無法忍受。我們必須改進門店內(nèi)部和面向顧客服務(wù)的技術(shù)，使其更具有戰(zhàn)略意義和前瞻性，并且必須從組織的最高層開始進行轉(zhuǎn)變。過去，我們的首席信息官向首席財務(wù)官匯報，現(xiàn)在是時候讓信息技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人成為最高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的一部分了。所以，我已經(jīng)開始物色果斷、有遠見以及認(rèn)同星巴克理念且能將星巴克帶入21世紀(jì)的信息技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。

我看到了彌補我們經(jīng)營缺陷的一線希望，事實上，有兩個。其一，我們的門店經(jīng)理們能成功地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。其二，一旦他們擁有了恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)和知識，那么，我相信他們的工作就能取得顯著的進展。

不幸的是，并非所有的門店都可以進行改革。雖然我肯定要關(guān)閉一些門店，但我不知道究竟要關(guān)閉多少。

美國門店發(fā)展部門的高級副總裁亞瑟·魯賓菲爾德和公司最有經(jīng)驗的門店房地產(chǎn)專家之一邁克·馬朗向星巴克的董事會建議，公司將關(guān)閉近200家公司直營的本

土門店，這讓坐在會議桌前的我呆若木雞。

“你確定這就夠了嗎？”董事會的一名成員問。

亞瑟和邁克·馬朗對視了一下，轉(zhuǎn)而又看向我。我們都知道，這個數(shù)字對零售企業(yè)而言相當(dāng)巨大，何況是有史以來只關(guān)閉過寥寥幾家門店的零售企業(yè)。此外，我們估計在本財務(wù)年度會注銷5 000萬美元的資產(chǎn)，此舉注定會影響每一個部門，引發(fā)個人的痛苦，擾亂金融市場，讓我們的競爭對手有機可乘，也會在互聯(lián)網(wǎng)上引起巨大反響。

在董事會會議之前，亞瑟和邁克·馬朗先向我提出了同樣的建議。這是我在星巴克參加的最嚴(yán)肅的會談，我們所有人都很緊張。隨著消費者信心指數(shù)創(chuàng)下16年來的新低，其他零售商們也在經(jīng)歷著銷售業(yè)低迷的痛苦，但都從未采取過這樣的應(yīng)對措施—至少目前沒有。更何況，我們已經(jīng)取消了開設(shè)348家新店的計劃，這本身已經(jīng)是萬分艱難的抉擇了。但是這次不同，不是改革，而是要關(guān)閉如此多的門店，我感覺這就是失敗，即使它是為了保證公司健康運營的正確決策。我希望弄清楚，作為一家公司，星巴克是怎么走到這一步的。

“如果你們的提議是對的，”我們坐在我的辦公室，“給我作出解釋，讓我明白是什么原因讓你們作出這個決定的?！?/p>

亞瑟和邁克·馬朗通過分析，甚至動員了我們的營運部門和財務(wù)部門一同說服我，首先他們闡述了那些我已經(jīng)知道的事實：

星巴克有能力建立和運營可贏利的門店，并且多年來一直很成功，這是因為我們始終堅持一個既簡單又具有雄心的經(jīng)濟模式—銷售投資之比為2∶1。星巴克門店投入運營的第一年，投入1美元就可獲得2美元的收益。例如，公司在門店租賃以及裝修費用上支出了40萬美元的成本，那么我們預(yù)計在運營的前12個月至少會有80萬美元的收益。從星巴克的歷史來看，星巴克在美國的門店平均每年能獲益100萬美元左右。這些所謂的門店效益已經(jīng)是公認(rèn)最好的了，因為很少有零售企業(yè)能夠擁有像星巴克一樣年復(fù)一年的輝煌。

但是在2008年，星巴克在歷史上第一次出現(xiàn)了數(shù)百家門店無法達到這一銷售投資比例的情況。門店延長了營業(yè)時間，但銷售額仍難以彌補勞動力成本的開支。我們從研究中得出一些原因，人們不再在下午來喝咖啡了，即使來了的人也不再消費那么多了。在某些情況下，一家門店銷售額的下滑是因為被另一家星巴克門店搶走了顧客或者因為位置不佳。更糟糕的是，大多數(shù)表現(xiàn)不佳的門店都是近兩年新開張的，由此暴露了我們在門店選址上的失誤。在我看來，這是我們狂妄自大的絕佳例證。

我又深吸了一口氣。自從我擔(dān)任首席執(zhí)行官以來，公司快速下滑的場景一一浮現(xiàn)在我的腦海中。追求增長就像一種致癌物，當(dāng)它成為我們最根本的工作目標(biāo)時，也就使我們的關(guān)注點從收入和成本節(jié)約的機會上轉(zhuǎn)移了，我們也沒能有效地控制不斷上漲的建筑成本和新設(shè)備的額外投資，比如烤箱。繼而，隨著消費者減少開支，我們面臨著致命的打擊—銷售成本上升和收益的下降—這意味著星巴克的經(jīng)濟模式已不再可行。

諸如此類，再加上其他強加給公司的壓力以及每個門店自身存在的問題，它們一起把我們拉進了一場由外部壓力和自身失誤引發(fā)的暴風(fēng)驟雨之中，這造成了我們?yōu)榍笊娑黄榷鄳?zhàn)線作戰(zhàn)的局面。

對我們現(xiàn)狀的深入了解像突如其來的風(fēng)暴一樣淹沒了我。

回到會議室，聽到邁克·馬朗和亞瑟的計劃后，邁克·烏爾曼發(fā)言了：“你敢肯定需要關(guān)閉的門店就這么多嗎？”詹姆斯·申南對此也持同樣的看法。

房間里一片靜寂，邁克·烏爾曼的話并不草率，現(xiàn)在是時候?qū)I(yè)務(wù)作出最激烈的改變了。如果星巴克公司不得不關(guān)閉門店，如果我們不得不裁掉數(shù)百名伙伴，如果我們不得不注銷數(shù)百萬美元的資產(chǎn)，導(dǎo)致伙伴們士氣低落，不得不損毀品牌在市場上的聲譽，那么，我們的努力最好可以一步到位。

董事會要求我們回去后，再次更嚴(yán)格地審視了為了支持整體業(yè)務(wù)我們應(yīng)該關(guān)閉的門店數(shù)目，有人提出了假設(shè)性的問題：“假設(shè)我們不考慮公司門店的發(fā)展，不考慮自己的行為會給他人造成什么影響，只關(guān)注利潤，那么，我們將要關(guān)閉多少家門店？”

我明白這個道理，但我、邁克和亞瑟都不可能不帶任何感情地面對這個問題。這不僅是要關(guān)閉我們的門店，更將會擾亂我們的生活，對吧臺內(nèi)外的人而言都是如此。

在星巴克被無處不在的批評狂轟濫炸時，幾乎每家門店都還保持著一種熱情面對內(nèi)部或外部壓力的態(tài)度，這種熱情就是我們的靈魂。每關(guān)閉一家門店，無異于抹去我們的記憶，而這是我不能忽視的現(xiàn)實。