我們還觀察到，有的門店過(guò)于浪費(fèi)，太多的咖啡被倒掉，點(diǎn)心常常不是脫銷就是積壓，導(dǎo)致了銷售額的損失或產(chǎn)品的浪費(fèi)。經(jīng)理們常常花好幾個(gè)小時(shí)來(lái)安排每周的工作—根據(jù)門店的客流量安排咖啡師的工作時(shí)間，但是門店仍然常常人手不足，或者伙伴們的效率不高。

星巴克人的時(shí)間和精力也被浪費(fèi)掉了。當(dāng)克里夫走進(jìn)門店時(shí)，他總能看見(jiàn)伙伴們努力地工作，他們總是手忙腳亂、跑來(lái)跑去，但不知何故，長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍和等待被蓄滿的空杯子似乎暗示著我們還不夠努力。這表明，我們的努力和產(chǎn)出之間嚴(yán)重脫節(jié)。

服務(wù)的速度是星巴克價(jià)值理念中很重要的內(nèi)容—即使顧客打算只在這里坐一

會(huì)兒—在這方面，克里夫相信我們可以做得更好，我們也必須做得更好。潛在顧客看到門店長(zhǎng)長(zhǎng)的等待隊(duì)伍后會(huì)掉頭走開(kāi)。

這不能歸咎于我們門店的伙伴。他們正在利用手頭的資源和培訓(xùn)所傳授的技巧做自己分內(nèi)之事。為了讓品牌營(yíng)銷取得最大的成功，星巴克需要一個(gè)更加嚴(yán)格規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制以最大限度地發(fā)掘我們的贏利潛力。

我們挖掘得越深，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就越多。

其中最突出的就是落后的技術(shù)。

2008年，作為一家大公司，我們還沒(méi)有給我們的區(qū)域經(jīng)理提供便利的技術(shù)工具和工作軟件，以便他們?cè)诼眯衅陂g仍然可以與門店保持密切聯(lián)系—而世界上大多數(shù)專業(yè)人士早都已經(jīng)在利用這些來(lái)管理業(yè)務(wù)了。我們的區(qū)域經(jīng)理在旅途中甚至連上網(wǎng)都很難，很多人利用個(gè)人的電子郵箱或者拖著笨重的電腦到處奔走。

安置在每家門店的臺(tái)式機(jī)太笨重、太破舊了，桌面甚至沒(méi)有任何時(shí)尚的圖案，也不具備多媒體功能，只是黑色的背景。我相信我們一些年輕的伙伴們都不會(huì)認(rèn)為它是一臺(tái)電腦！這太令人驚訝了。在2008年時(shí)它竟然還無(wú)法上網(wǎng)，也無(wú)法運(yùn)行如電子表格、WORD和PPT等基本軟件，更不用說(shuō)能幫助伙伴們運(yùn)行復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析程序了。門店經(jīng)理不能自如地與公司以外的人互發(fā)電子郵件，這使得發(fā)送和接收附件變得非常困難。音像資料，比如卓越濃縮咖啡制作培訓(xùn)的光盤，甚至都不能在我們店內(nèi)的電腦上播放（這就是我們不得不向每個(gè)門店分發(fā)DVD播放機(jī)的原因）。

簡(jiǎn)而言之，一家星巴克門店相當(dāng)于一家年收入100萬(wàn)美元的企業(yè)，但它擁有的技術(shù)應(yīng)用能力還不如一部蘋果IPhone。

我們門店的銷售系統(tǒng)，也稱為電子收銀機(jī)，是在古老的微軟DOS平臺(tái)上運(yùn)行的，微軟公司早在20世紀(jì)90年代中期就已經(jīng)淘汰了這項(xiàng)技術(shù)。多年來(lái)我們不斷升級(jí)我們的應(yīng)用軟件，但是該系統(tǒng)太過(guò)復(fù)雜，需要花6周的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)。它也很不智能，如果咖啡師沒(méi)有按照特定的順序正確輸入飲品的成分—規(guī)格、飲品名稱，接下來(lái)要額外添加一份濃縮咖啡豆奶的話—他或她就只能重新輸入了。而且，因?yàn)轭櫩秃苌倌芤淮螌⒆约簩?duì)飲品的要求表述清楚，所以在點(diǎn)單處發(fā)生混亂是司空見(jiàn)慣的事。

任何懂得一點(diǎn)技術(shù)的人在向星巴克申請(qǐng)工作時(shí)—或者幾乎每一位不到30歲的人—都毫無(wú)疑問(wèn)地會(huì)被這個(gè)老古董嚇到。更糟糕的是，我們的伙伴們?cè)岢鲞^(guò)這個(gè)問(wèn)題，但我們卻沒(méi)有理會(huì)，它既讓我們付出了高昂的代價(jià)又令我們處于尷尬的境地。

星巴克也許已經(jīng)開(kāi)始了咖啡革命，但是當(dāng)技術(shù)革命來(lái)臨時(shí)，我們卻沒(méi)能及時(shí)跟進(jìn)。