派克市場烘焙咖啡的發(fā)布活動是迄今為止星巴克舉行過的最大規(guī)模的營銷活動，因為公司從來沒有為全國性的廣告活動作過預算。我們從各地零星的營銷活動費用中抽出資金來負擔這些費用，與其他全國性零售企業(yè)通常的花費相比，我們的預算實在不值一提。以如此快的速度大規(guī)模地推廣產(chǎn)品需要后勤人員和創(chuàng)意英雄。在這一天以前，我們曾經(jīng)無比焦慮。我向人們施加壓力，米歇爾、特里、克里夫和旺達也都向手下人施加過壓力，但是每一個相關(guān)部門全都在曾經(jīng)是不可思議的截止日期前完成了任務，就好像我們只有一家門店，共同為著一個目的而努力一樣。

站在布萊恩特公園里，我和克里夫都覺得自己做了正確的事情。一段時期以來，這是第一次星巴克的伙伴們在為了一個使命而努力，而不是單純地追求增長。這次的促銷活動并不是搞公關(guān)噱頭，更像是一種發(fā)自內(nèi)心的慶?；顒?，弘揚星巴克的傳統(tǒng)，專注于咖啡，并讓我們所有人都投入其中。

從派克市場烘焙咖啡，到重新定義鮮煮咖啡，給了我們一個能共同為之努力的意義深遠的目標管理。這對我們正在進行的變革歷程是十分重要的。

當我站在攝像機前接受采訪時，寒風刺骨，而我只穿著西裝，系著領(lǐng)帶，后來克里夫堅持讓我穿上他的大衣，雖然這件號碼比我的要大一兩號。裹著他的大衣，我查看了一下電子郵件，我收到了我們?nèi)栏鞯鼗锇閭儼l(fā)來的信，他們正與顧客們分享咖啡樣品、與顧客們互動。還有些好消息，顧客們喜歡派克市場烘焙咖啡的口味，在得知這一品種將持續(xù)供應時，他們都非常高興。那一天鮮煮咖啡的銷量很好，到處都是關(guān)于星巴克的報道，僅報紙和電視的報道就值幾百萬美元的廣告費。

那天下午我們飛回西雅圖，在派克市場的第一家星巴克店里參加了另一場活動。在5小時的旅途中，我們討論了派克市場烘焙咖啡前景看好的原因，我們可以把這個經(jīng)驗推廣到將來的項目中去。最終，我們得出了結(jié)論，無論是產(chǎn)品本身，還是我們將產(chǎn)品推向市場的方法，都符合星巴克三條重要的成功準則：

對我們的伙伴們來說是正確的，而且讓他們參與其中。

對我們的顧客來說是正確的，而且滿足了他們的需求。

對我們的事業(yè)來說是正確的。

不幸的是，我沒有意識到，在那一季度中，公司所做的一切并非都符合這三條重要準則。

2008年4月底，我們看到了星巴克第二季度的財務數(shù)據(jù)，它讓人非常失望。

與2007年同期相比，這個季度的營運收益只有億美元，下跌了26%，令人難以置信?？傏A利只有億美元，同比下降了28%，營業(yè)利潤從縮水到。更恐怖的是，星巴克的總體同店銷售額史無前例地呈現(xiàn)了下滑態(tài)勢。僅在美國，客戶交易量就下降了5%，而每單交易額，即每位顧客每次光顧的消費額只上漲了1% ！怎么形容這些數(shù)字帶給我們的震驚都不為過。在過去的16年中，同店銷售額年增長率至少為5%，如今這低迷的表現(xiàn)是前所未有且難以預料的，幾乎讓人窒息。盡管我們不再向華爾街匯報我們的同店銷售數(shù)據(jù)，但財務報表上的赤字已經(jīng)銘刻在了我的腦海里。

面對這樣的結(jié)果，星巴克的高管們需要更多的信心堅信我們可以真正地改變公司。我相信，曾與我共同完成變革議程的米歇爾和克里夫也會同意我的看法（但是并非我們團隊中的所有人都會相信）或是有能力執(zhí)行我所提出的計劃。我記得當我再次獲得對公司的控制權(quán)時，另一位再次擔任首席執(zhí)行官的人告訴我：“你的大部分領(lǐng)導團隊成員將在一年內(nèi)離職或更新。”