印度具有傳奇色彩的塔塔集團在其原產(chǎn)地孟加拉邦突然爆發(fā)社區(qū)抗議后，不得不將其生產(chǎn)微型車Nano的工廠遷走。塔塔集團及其生產(chǎn)Nano汽車的工廠成為工業(yè)化和土地政策問題的導火索，抗議者認為允許從農(nóng)民手中購買土地的政策是不公正的。塔塔集團最后遷走了工廠。近些年，在中國由于食品安全問題越來越多，社會公眾對健康和安全問題變得更有主見。這不僅影響了國內(nèi)最大的乳制品生產(chǎn)商之一三鹿集團，也波及了肯德基。2005年，肯德基在中國大陸擁有1 200個分店，那一年肯德基的食品中被認為使用了含有致癌成分的紅色食用染料。

20多年以前新興國家的消費者總是相對沉默，可那種時代很快就過去了。而今，國內(nèi)公司和外資公司都面臨著不能做錯事情的地方壓力。在富裕國家影響企業(yè)經(jīng)營的社會力量目前在所有的市場都呈現(xiàn)出來。對西方的企業(yè)而言，這種力量加強了企業(yè)在所有地區(qū)和市場行動一致的要求；對新興市場的公司而言，這種力量強調(diào)了市場的游戲規(guī)則。還有另外一種原因可以說明新興市場的公司對可持續(xù)性的擁護：可持續(xù)性有助于這些公司取得進入西方富裕市場的門票，對可持續(xù)性的明確承諾可以抵消市場的排外風險。

我們在第三章提到過，當澳大利亞的澳新銀行將其澳洲基地遷往亞洲發(fā)展中市場時，澳新銀行為持續(xù)卓越所付出的努力為公司進入新市場鋪平了道路。對于一個新興市場的公司而言，要想進入成熟市場，這一點也是非常重要的。“新領軍者”（用來稱呼來自新興市場的跨國企業(yè)）知道進入發(fā)達國家的市場面臨著文化與政治的壁壘。這里有很多與這些壁壘有關的例子：中國的能源公司中國海洋石油總公司在投標美國石油公司優(yōu)尼科和迪拜世界港口公司中失敗，公司沒有贏得美國集裝箱港口如長灘、加利福尼亞、伊麗莎白、新澤西的業(yè)務。這兩種失敗源于公眾輿論認為公司缺乏透明性并且懷疑公司與政府關系過于密切。在歐洲，當印度的米塔爾鋼鐵公司投標安賽樂集團時，這個法國和比利時合資的鋼鐵生產(chǎn)商認為米塔爾是一個“充滿了印度人”的公司而不予考慮。這些例子表明可以通過挑起對國外權益失去控制的擔憂而獲得一種政治得分（有些人認為是廉價的），此外，這些例子還為新興市場的公司支持可持續(xù)性原則提供了另一個理由：要支持透明化，為減少對環(huán)境潛在的負面影響付出實實在在的努力。