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經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)品牌印象(6)

模式3:定位 作者:林偉賢


 

門(mén)南的節(jié)節(jié)敗退

門(mén)南是美國(guó)一家洗滌化妝品公司。許多年前,它生產(chǎn)了一種洗發(fā)調(diào)理合一產(chǎn)品,稱為蛋白質(zhì)21。產(chǎn)品問(wèn)世后,很快就占領(lǐng)了13%的洗發(fā)劑市場(chǎng)。門(mén)南公司受品牌擴(kuò)展策略的誘惑,在短期內(nèi)接連推出了蛋白質(zhì)21噴發(fā)霧液、蛋白質(zhì)21護(hù)發(fā)劑和蛋白質(zhì)21濃縮液等。公司老板對(duì)此信心十足:“我確信對(duì)我們最有利的一個(gè)辦法就是,把一個(gè)已經(jīng)出名的產(chǎn)品的名字轉(zhuǎn)移到一個(gè)有同樣特征的新產(chǎn)品上去?!比欢屡c愿違,蛋白質(zhì)21的市場(chǎng)占有率迅速由13%降到2%,在排除了產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、營(yíng)銷渠道等因素后,無(wú)疑,門(mén)南公司走進(jìn)了品牌擴(kuò)展策略的誤區(qū)。

心理學(xué)認(rèn)為,生產(chǎn)者和消費(fèi)者完全是以不同方式和角度來(lái)看同一問(wèn)題的。生產(chǎn)者多采用“由里及外”的思維方式,這也是品牌擴(kuò)展策略表面看來(lái)似乎合理的主要原因。門(mén)南公司的思路基于以下兩點(diǎn):“我們制造了蛋白質(zhì)21洗發(fā)劑名牌產(chǎn)品,當(dāng)我們的顧客在市場(chǎng)上看到了蛋白質(zhì)21噴發(fā)霧液就會(huì)馬上想到這兩種產(chǎn)品出自同一廠家,因而也同樣優(yōu)秀。”或者,“門(mén)南公司生產(chǎn)出了蛋白質(zhì)21洗發(fā)劑,我們的顧客總希望門(mén)南再生產(chǎn)出另一種高質(zhì)量的噴發(fā)霧液”??傊?,生產(chǎn)者總是自覺(jué)不自覺(jué)地、一相情愿地站在自己立場(chǎng)上,由己推人,破壞了市場(chǎng)營(yíng)銷中的“定位原理”。要知道,一旦產(chǎn)品在顧客心目中占有特定位置,要想改變其原有看法,即使不是不可能,也是非常困難的。這是因?yàn)?,消費(fèi)者的思維方式是“由外及里”的。

首先,在顧客心目中,一個(gè)名牌商標(biāo)很可能就是一種產(chǎn)品名稱的代用詞。比如,提到雀巢,多數(shù)人馬上會(huì)認(rèn)為是指雀巢咖啡,而非雀巢其他。同樣,“蛋白質(zhì)21”在顧客看來(lái)就是特指“蛋白質(zhì)21洗發(fā)劑”。品牌擴(kuò)展造成消費(fèi)者心理上的混淆,模糊了顧客心里原來(lái)很清楚的名牌地位。在顧客的心目中,名牌商標(biāo)中的特定稱謂已失去了它原有內(nèi)涵。比如,眾所周知,可口可樂(lè)是一種飲料,有多少人知道或者在乎可口可樂(lè)其實(shí)是一家公司的名字呢?對(duì)廠家來(lái)說(shuō),可口可樂(lè)是一個(gè)牌子、一個(gè)組織;但對(duì)于消費(fèi)者,可口可樂(lè)就是一種有甜味的黑色的含碳酸的飲料。同樣,顧客心目中的“蛋白質(zhì)21”是一個(gè)不可分割的完整的產(chǎn)品名稱,絕少有人會(huì)把它逐字分解為“一家叫門(mén)南的公司命名生產(chǎn)的‘蛋白質(zhì)21’的產(chǎn)品”。門(mén)南的品牌擴(kuò)展其實(shí)是在提醒顧客“蛋白質(zhì)21”充其量?jī)H是一個(gè)普通牌子,他們不能用“蛋白質(zhì)21”代表洗發(fā)劑。

再比如,“娃哈哈”原是兒童系列飲品的著名品牌,它已在消費(fèi)者心目中定位,其中蘊(yùn)含著“娃娃喝了樂(lè)哈哈”之意。但該企業(yè)卻將“娃哈哈”品牌用于“銀耳燕窩”和“純凈水”等商品之上,其收效不佳是顯而易見(jiàn)的,并且這一舉動(dòng)也影響了娃哈哈系列兒童飲品的銷售以及“娃哈哈”在消費(fèi)者心目中的原有定位。

當(dāng)一個(gè)品牌能夠提供給顧客某種“獨(dú)特的價(jià)值”時(shí),我們就可以說(shuō)這個(gè)品牌擁有了顧客。因?yàn)楫?dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí),他會(huì)首先想到該品牌。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說(shuō):“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競(jìng)爭(zhēng)力,只有擁有顧客才擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力?!?nbsp;

總體而言,中國(guó)企業(yè)的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級(jí)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。許多企業(yè)所謂的品牌只有知名度,而不具備“獨(dú)特價(jià)值”——這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn),也是評(píng)估品牌價(jià)值的真正重點(diǎn)。目前普遍流行的資產(chǎn)評(píng)估只是一個(gè)美麗的數(shù)字而已。

當(dāng)定位發(fā)生失誤,即使是世界500強(qiáng)企業(yè)也將面臨巨大的病痛與挑戰(zhàn)。世界500強(qiáng)到底有多強(qiáng)?從規(guī)模上來(lái)說(shuō),如果把2010年市值排名第七的沃爾瑪看做是一個(gè)國(guó)家,把它一年的營(yíng)業(yè)額看做是這個(gè)國(guó)家的GDP,那么沃爾瑪將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)許多歐洲國(guó)家,更不用說(shuō)一些亞非拉國(guó)家了。可是,即使是這樣的龐然大物,一旦它們?cè)诙ㄎ簧戏噶隋e(cuò),那就會(huì)陷入無(wú)法挽救的頹勢(shì),很難翻身。

索尼曾經(jīng)是整個(gè)日本乃至亞洲的驕傲,在其最強(qiáng)盛的時(shí)候,日本人甚至相信有一天,索尼會(huì)收購(gòu)整個(gè)美國(guó)。但今天,如果有人問(wèn):索尼是什么?可以說(shuō)連索尼人自己都不能夠給出一個(gè)清晰的答案,娛樂(lè)、影音、游戲、消費(fèi)電子?索尼已經(jīng)在不知不覺(jué)中從一個(gè)高端產(chǎn)品的代名詞延展得讓人模糊,但羸弱的業(yè)績(jī)卻說(shuō)明索尼已經(jīng)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)板塊,即使在消費(fèi)電子領(lǐng)域,索尼曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)也一去不返。

成就和堅(jiān)持一個(gè)品牌很難,而毀掉一個(gè)品牌可能就是在不經(jīng)意甚至是頃刻間的事情。索尼低端轉(zhuǎn)型,自挖墻腳;原本很好的高端形象,卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的壓力,開(kāi)始了走向中低端市場(chǎng)之旅。然而,市場(chǎng)似乎已經(jīng)印證了索尼“往下走”的失策之處——索尼的銷售量難以和定價(jià)靈活的中國(guó)品牌以及歐美品牌相比。

品牌形象及其附著的產(chǎn)品能在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生固化的位置,在于企業(yè)能提供給客戶某種獨(dú)特價(jià)值。在汽車行業(yè),選擇寶馬轎車時(shí),價(jià)格已經(jīng)不是考慮的首要因素。提及BMW,你立即想到的是駕乘的舒適感,這已經(jīng)在人們心目中形成了一個(gè)非常清晰化的形象。假如寶馬推出類似桑塔納那樣的轎車,品牌元素將會(huì)產(chǎn)生裂變而使得整個(gè)品牌形象模糊不清,那么勢(shì)必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費(fèi)者的摒棄,也就意味著這個(gè)品牌離消失不遠(yuǎn)了。而索尼,似乎正在走這樣的道路。

我們看索尼中國(guó)公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn),降價(jià)幾乎成了主旋律的聲音,其他的營(yíng)銷手段則乏善可陳,而且?guī)缀醵际切吕袭a(chǎn)品一并降價(jià),彩電、相機(jī)無(wú)一幸免,每次降價(jià)幅度大多保持在20%~30%。這樣高頻率、大幅度、持續(xù)性的降價(jià),必將使消費(fèi)者對(duì)索尼品牌的信心逐步消失。


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