多少年來，人們一直習慣于把商場比做戰(zhàn)場，把本來能給人帶來物質(zhì)和精神上美好享受的商業(yè)活動，變成了血淋淋的商戰(zhàn)。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關(guān)系。

中國家電業(yè)的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰(zhàn)”的字眼經(jīng)常出現(xiàn)在媒體報道或廠家、商家的廣告里。

蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共筑有中國特色的商業(yè)生態(tài)圈：廠商之間精誠合作，共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈，共創(chuàng)共享；商家之間文明競爭，共同維護行業(yè)秩序與利益，推動行業(yè)發(fā)展，共享行業(yè)發(fā)展的成果；商家與消費者之間，商家誠信服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費者理性消費、文明消費。最終，“產(chǎn)”、“商”、“消”三者之間良性互動，共同把市場競爭推進到現(xiàn)代商業(yè)文明的新時代。

早在蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，張近東通過反季節(jié)打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業(yè)廠商之間精誠合作、共創(chuàng)共享的經(jīng)典。

1996年前后，當上游家電制造商出于控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業(yè)分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環(huán)境下究竟能夠體現(xiàn)怎樣的價值，而這些價值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發(fā)回到零售，展開全國性的連鎖經(jīng)營”。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的興起，才形成了與上游家電制造業(yè)企業(yè)的整合、規(guī)?；l(fā)展要求相適應(yīng)的新型的下游流通體系。廠商之間的產(chǎn)業(yè)價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業(yè)迎來了大發(fā)展的時期。

2006年，蘇寧大規(guī)模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺，與上游廠商實行無縫對接，極大地提高了廠商供應(yīng)鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產(chǎn)品研發(fā)，大大提高了廠家產(chǎn)品研發(fā)的速度與針對性。對于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設(shè)的信息平臺，幫助它們實現(xiàn)與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。

2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調(diào)，希望國內(nèi)家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常愿意與國內(nèi)家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結(jié)伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產(chǎn)業(yè)?？上驳氖?，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內(nèi)的美的、海爾等家電品牌產(chǎn)品已進入鐳射門店銷售。

在業(yè)內(nèi)無序競爭、陷入價格戰(zhàn)的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)，因為低價背后，犧牲的是消費者本應(yīng)獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設(shè)，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務(wù)。

共筑商業(yè)生態(tài)圈——合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變?yōu)楝F(xiàn)實，而蘇寧自身的發(fā)展更是有力地說明了它從中受益良多。