著名戰(zhàn)略管理學(xué)家漢默爾把公司分為三種類型：規(guī)則的制定者、規(guī)則的接受者、規(guī)則的破壞者。第一類是所在行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，是現(xiàn)有規(guī)則下最大的既得利益獲得者；第二類是臣服于強(qiáng)者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規(guī)則的痛苦，力圖分享現(xiàn)有規(guī)則下有限的剩余利益；第三類不受傳統(tǒng)規(guī)則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險(xiǎn)，沖撞舊有規(guī)則，尋求突破口，擇機(jī)創(chuàng)立新規(guī)則，成為市場充滿生機(jī)的力量。

空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導(dǎo)致資金緊張；而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。當(dāng)時(shí)空調(diào)的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達(dá)數(shù)月的淡季里日子很難過，但又改變不了現(xiàn)狀。張近東根據(jù)這一現(xiàn)狀首創(chuàng)“反季節(jié)打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續(xù)生產(chǎn)。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進(jìn)貨價(jià)，到了銷售旺季，價(jià)格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預(yù)付訂貨款，與廠商攜手，共進(jìn)共退，蘇寧的預(yù)付金最高時(shí)達(dá)到1億元。

制定行業(yè)規(guī)則歷來是強(qiáng)者的專利，弱小者、后來者習(xí)慣上是學(xué)習(xí)、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當(dāng)時(shí)空調(diào)業(yè)的后來者、弱小者，張近東在強(qiáng)大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。正是因?yàn)椤暗居嗀?、反季?jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創(chuàng)新的基因，植入蘇寧的“體內(nèi)”。