力爭上游，探路共贏合作模式

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！比绻嫌螞]有活水不斷地補充進來，下游河道就可能干涸。

從戰(zhàn)略上看，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方向，是沿著一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，要么向上游延伸掌控資源，要么向下游拓展掌控顧客，二者必居其一，或兼而有之。企業(yè)營銷，就是沿著一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌控資源或顧客。如果說自營服務(wù)體現(xiàn)了蘇寧人爭取下游顧客的超前意識，那么隨著蘇寧與供應(yīng)商共同成長，竭盡全力強化與上游供應(yīng)商價值共享的關(guān)系，則體現(xiàn)了蘇寧爭取上游資源的高瞻遠(yuǎn)矚。

張近東認(rèn)為，在市場短缺、產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，構(gòu)筑和強化與上游供應(yīng)商牢固的合作關(guān)系，對蘇寧未來的發(fā)展將起到極大的推動作用，尤其是與名牌廠家的合作關(guān)系，更是重中之重，因為“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。張近東甚至更為深刻而直白地說，與上游供應(yīng)商的關(guān)系不僅是蘇寧的資源，更應(yīng)該是蘇寧的核心資產(chǎn)，在商品短缺時如此，在未來復(fù)雜多變的市場上仍是如此。

企業(yè)與企業(yè)的競爭，在營銷層面一開始可能是點對點的問題，但是競爭到了一定的階段，就必然演變成面對面的問題，成為鏈與鏈的競爭。如果業(yè)內(nèi)同行利用一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)同優(yōu)勢參與競爭，另一個企業(yè)還在孤軍作戰(zhàn)，劣勢就很明顯。反過來，如果業(yè)內(nèi)同行還沒有意識到鏈的競爭威力，一個企業(yè)就協(xié)同上游廠家編織了一張網(wǎng)，針對其他企業(yè)競爭，那么肯定擁有優(yōu)勢。

面對全國甚至國外尋求合作的廠商，張近東總是以禮相待，熱情歡迎。本著誠信合作、共同發(fā)展的理念，他廣交朋友，共謀利益。很快，重情意、講義氣的張近東結(jié)交了一批商界朋友，許多商家寧愿繞一道彎也愿意與蘇寧合作。

張近東在與廠家交往的時候以厚道為原則，雙方在價格方面公開、透明，一方賺多少，另一方一清二楚。而且，當(dāng)很多小批發(fā)商遇到資金困難的時候，工廠不發(fā)貨，蘇寧會批發(fā)給他們，給予其一定的還款賬期，贏得他們的感激與信任。正是這些情感因素，奠定了蘇寧在家電行業(yè)中的重要地位。在關(guān)鍵的取舍之際，這種感情會發(fā)揮作用。

當(dāng)時在對一些品牌的投款過程中，蘇寧開創(chuàng)了許多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，蘇寧向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過1億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經(jīng)銷商相比，從華寶拿到的價格要低10%，從江南、美的等廠家拿到的價格甚至更低。

1994年年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家是蘇寧公司重點經(jīng)營的品牌，這三家企業(yè)分別從蘇寧獲得了2億、1億和5000萬元的資金支持。蘇寧的這些資金都來自銀行貸款，按當(dāng)時的利率計算，蘇寧為此要承擔(dān)的利息就超過500萬元。

企業(yè)需要利潤，就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們就沒有生命，但這些不是生命的意義和目的。正如彼得·德魯克所說：“那些僅把眼光盯在利潤上的企業(yè)總有一天會沒有利潤可賺。盯住高額的利潤有時候并不能給你帶來高額的利潤?！备哳~利潤是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能創(chuàng)造心理價值。

正是一次次大手筆資金投入和以合作共贏為目的的簽單，一次次化解了空調(diào)生產(chǎn)廠家為資金短缺所困的燃眉之急。蘇寧的真情、真誠感動了很多合作廠家。在一個炎熱的夏季，華寶柜機走俏市場，在要貨客商手拿支票甚至有人手持現(xiàn)金排成長龍的情況下，華寶不為所動，不但在價格上給予蘇寧額外的優(yōu)惠，甚至把產(chǎn)量的一半撥給了蘇寧。如此一來，連廣東的一些經(jīng)銷商家要進華寶柜機也不得不向蘇寧要貨。