No2.競合模式創(chuàng)新：建立全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同競爭模式

很多企業(yè)將精力集中在傳統(tǒng)營銷理論所強(qiáng)調(diào)的4P上，在同質(zhì)化的紅海里，過度競爭。蘇寧已認(rèn)識到：“要做好市場，先要把自己后臺服務(wù)的能力建設(shè)起來?！敝挥邪押笈_的服務(wù)、物流、信息化建設(shè)好，蘇寧才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在外延擴(kuò)張的同時，蘇寧更看重后臺支持體系的能力提升，從簡單的規(guī)模與價格的競爭轉(zhuǎn)向組織、人事、采購、服務(wù)、信息等綜合競爭力的協(xié)同競爭。蘇寧立體化協(xié)同競爭強(qiáng)調(diào)，競爭可以在多個點(diǎn)位立體化展開，而同時各點(diǎn)又是協(xié)同互補(bǔ)的。在構(gòu)建內(nèi)部后臺優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，蘇寧把內(nèi)部優(yōu)勢外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動和提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理奠基者之一艾爾弗雷德·錢德勒說：“每一次產(chǎn)業(yè)革命的長期領(lǐng)先者，都是遵循優(yōu)勢戰(zhàn)略而獲得成功的?！痹趹?zhàn)術(shù)同質(zhì)化、市場白熱化的階段，如何建立持續(xù)競爭的優(yōu)勢戰(zhàn)略，區(qū)隔對手、差異競爭，建立行業(yè)門檻，筑造企業(yè)防火墻，讓對手無從競爭，顯得尤為重要。

如果說開創(chuàng)家電零售連鎖新業(yè)態(tài)，使蘇寧找到了一條家電經(jīng)銷商的自我突變之路，成功避開上游制造商的封殺，以渠道的功能定位和價值回歸扳正了上游矯枉過正的姿態(tài)，奠定了上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的相互依存關(guān)系，那么接下去，蘇寧要解決兩個問題。

其一，如何讓利益相關(guān)者滿意，特別是讓上游家電制造企業(yè)不僅僅是“依賴”蘇寧，而且是要“信賴”蘇寧？

其二，如何跳出同業(yè)間的同質(zhì)化競爭，形成自己的基因和優(yōu)勢，令競爭對手無法復(fù)制？“我們開店，別人跟著開店，甚至比賽著開更多的店；我們在終端作促銷，別人也搞促銷……比速度、比規(guī)模、打價格戰(zhàn)，這些傳統(tǒng)套路，很容易被學(xué)去甚至被趕超，”張近東說，“我們要跳出來，尋找對方看不見的力量，練內(nèi)功?！?

2005年，中國家電連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展達(dá)到了一個令人驚詫的高峰：國美直營店新增280家，總店數(shù)高達(dá)430家。蘇寧、永樂、大中年新增加店數(shù)分別為180家、90家、50家，總店數(shù)分別達(dá)到了280家、192家、115家。隨著家電連鎖店鋪遍地開花，家電連鎖企業(yè)為了吸引消費(fèi)者，以促銷為武器，瘋狂血拼，中國家電連鎖行業(yè)很快便進(jìn)入群雄逐鹿的戰(zhàn)國時代。

張近東明白，當(dāng)初家電制造企業(yè)為了做大規(guī)模而惡性競爭，很快就攤薄了整個行業(yè)的利潤，陷入泥潭之中，難以脫身。蘇寧如果和競爭對手一樣，單純追求開店數(shù)量，一味擴(kuò)大銷售規(guī)模，只會加劇惡性競爭，從長期來看，不僅會危及自身的發(fā)展，也會拖累中國家電上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

創(chuàng)新研究專家安娜·基拉說：“人們把企業(yè)看做服務(wù)本身。人們購買的是經(jīng)歷，而非產(chǎn)品，如果沒有滿足人們購買經(jīng)歷的期望，企業(yè)就要付出高昂的代價?！?

張近東并非學(xué)院派出身的服務(wù)營銷理論家，但他通過自己親歷親為的商業(yè)實(shí)踐，切切實(shí)實(shí)感受到“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品”，而要做好這“唯一的產(chǎn)品”，蘇寧必然的戰(zhàn)略選項(xiàng)只能是“練內(nèi)功、戒浮躁、強(qiáng)后臺、謀發(fā)展”，持續(xù)不斷地提高消費(fèi)者、家電制造企業(yè)等利益相關(guān)者的滿意度，最終惠及市場、消費(fèi)者和整個家電產(chǎn)業(yè)鏈。

善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢。全國布局，開一家家的店，等于在一盤棋上謀子。高手對決，往往不在棋面，而是盤旋繚繞于其上的心智、氣度交鋒。

于是，蘇寧致力于強(qiáng)化“后臺的力量”，營造一種無形的氣場。在國內(nèi)同行通過資本運(yùn)作模式瘋狂地跑馬圈地，比開店速度、規(guī)模，以價格為主要競爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競爭路徑，放棄了外延主導(dǎo)的擴(kuò)張模式，為中國家電連鎖業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)鏈注入了全新的內(nèi)涵。蘇寧確立的競爭模式是：以內(nèi)涵式增長為主，輔以外延式擴(kuò)張；以后臺建設(shè)為本，促進(jìn)前臺擴(kuò)張，把內(nèi)部優(yōu)勢外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動和提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，以自我約束的商業(yè)行為把中國家電行業(yè)引向集約化競爭。