四大終端

蘇寧正在建立自己的大營銷、大服務(wù)體系。張近東說實現(xiàn)這個目標(biāo)，要從兩方面著手：第一是現(xiàn)有的物流、售后、客服要統(tǒng)一起來，真正成為支撐銷售的后臺體系；第二就是硬件的問題。服務(wù)體系建設(shè)現(xiàn)在必須要解決大服務(wù)工作平臺的問題，要建立一個大后勤平臺。

現(xiàn)在蘇寧的服務(wù)體系已經(jīng)是一個大服務(wù)的概念，形成了四大終端的架構(gòu)，但是在原本蘇寧的服務(wù)體系中只有店面、物流、售后三大終端。

三大終端各司其職，各自都有對外的熱線電話，負責(zé)各自的咨詢、問題處理、回訪監(jiān)督等工作。但由于數(shù)量少、用途多，高峰時顧客會打不進電話，有時甚至?xí)霈F(xiàn)客戶打了店面的熱線，店面說歸物流管，物流接聽后又說歸售后負責(zé)。顧客就只好這樣輪番撥打、轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，大大地影響了蘇寧客戶服務(wù)的工作效率。

雖然各個終端確實是各司其職，店面負責(zé)銷售、物流負責(zé)配送、售后負責(zé)安裝維修保養(yǎng)，但在顧客的概念中這些都是蘇寧的服務(wù)。于是顧客就很容易認為各個終端之間可能是在相互推諉，不愿解決問題，就很容易感到不滿。此外，各部門解決問題的口徑還有可能不一致，從而導(dǎo)致資源的浪費。

而現(xiàn)在，客服也成了一個重要的終端。并且，客服中心的職能越來越多、越來越強大，這背后依靠的就是蘇寧信息技術(shù)的支撐。

2002年初建客服中心時，蘇寧在南京所著手建立的就是一個基于CRM系統(tǒng)的呼叫平臺，當(dāng)時蘇寧投入了500萬元為中心特別配置了60條線路的程控電話交換系統(tǒng)。這項被視為構(gòu)建“蘇寧服務(wù)IT神經(jīng)系統(tǒng)”的工程是蘇寧信息化的奠基工程。之后，在系統(tǒng)不斷的優(yōu)化過程中，客服中心的結(jié)構(gòu)也在調(diào)整。

自2003年年初客服中心完成全國布點工作后，同年11月，蘇寧將物流、售后的回訪并入客服中心，統(tǒng)一監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量。顧客接到的蘇寧所有的回訪電話都是從客服中心打來的。

自此，物流、售后負責(zé)作業(yè)，客服負責(zé)回訪監(jiān)督，這打破了原有的作業(yè)、監(jiān)督一體的操作模式，使信息得以更全面地體現(xiàn)，服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督也更趨客觀性。

客服中心通過對所有顧客進行100%回訪、投訴責(zé)任到人、滿意率定期抽查、顧客月度交流等多種形式，對集團內(nèi)部各服務(wù)終端的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、服務(wù)意識以至工作流程進行全面監(jiān)督；再通過案例教學(xué)、內(nèi)部通報、強化服務(wù)考核等手段杜絕同類問題的再次發(fā)生，最終使集團整體服務(wù)質(zhì)量及管理水平得到提升。

在張近東看來，服務(wù)和營銷轉(zhuǎn)型一樣，是必須站在一定的高度來認識的。投訴處理、客戶回訪等基礎(chǔ)服務(wù)是最基本的、最永恒的，但能否滿足現(xiàn)在和未來企業(yè)發(fā)展的需要、消費者日益增長的需求以及蘇寧品牌提高的要求，這還是一個未知數(shù)。而在現(xiàn)階段，客服需要用最好的信息手段，從管理能力、組織能力，通過信息化運用、系統(tǒng)集成等方式來解決問題，而不是回避問題。

張近東的思維跳躍性很強，善于把握大局，他也希望自己的屬下能夠站在一定的高度開展服務(wù)，而不是就服務(wù)談服務(wù)。張近東覺得企業(yè)經(jīng)營中的很多議題是相互關(guān)聯(lián)、相互融入的，是可以舉一反三、互相帶動的。他甚至發(fā)下“狠話”：“客服不是簡單的問題，而是意識認識的問題?！?

蘇寧正在建立自己的大營銷、大服務(wù)體系。張近東說實現(xiàn)這個目標(biāo)，要從兩方面著手：第一是現(xiàn)有的物流、售后、客服要統(tǒng)一起來，真正成為支撐銷售的后臺體系；第二就是硬件的問題。服務(wù)體系建設(shè)現(xiàn)在必須要解決大服務(wù)工作平臺的問題，建立一個大后勤平臺。