信息化與廠商關(guān)系

供應(yīng)鏈上下游的廠商之間采用什么樣的方式和手段對(duì)接，決定了供應(yīng)鏈的效率與管理水平。

蘇寧已經(jīng)與自己的上萬家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。不論是開放門戶網(wǎng)站，還是B2B直連，對(duì)接已經(jīng)成為一道必經(jīng)程序。而對(duì)接實(shí)際上還是在系統(tǒng)層面的對(duì)接，最終實(shí)現(xiàn)的是流程的對(duì)接。

蘇寧這樣做的目的，還是希望改變傳統(tǒng)的模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，將供應(yīng)鏈上一些重疊的、不必要的損耗部分削減掉，最終實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的無縫對(duì)接，形成更順暢、效率更高的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈生態(tài)圈。

我們選取了蘇寧與海爾集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱海爾）的合作為樣本。在雙方的合作中，我們可以清晰地看到在信息系統(tǒng)的對(duì)接下，在建設(shè)更高效的供應(yīng)鏈條的努力下，雙方的合作產(chǎn)生了怎樣的豐碩成果。

供應(yīng)鏈生態(tài)圈

在整個(gè)上下游的供應(yīng)鏈建設(shè)中，從提高供應(yīng)鏈的效率、更好地為消費(fèi)者與供應(yīng)商服務(wù)出發(fā)，有幾個(gè)很關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。蘇寧希望能在銷售方面實(shí)現(xiàn)自主銷售，另外還有自主采購和自主服務(wù)。

從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源運(yùn)作效率，到延伸至行業(yè)內(nèi)，關(guān)注上下游企業(yè)之間的無縫對(duì)接，蘇寧越來越關(guān)注供應(yīng)鏈的順暢、協(xié)調(diào)。

蘇寧認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，社會(huì)分工會(huì)越來越細(xì)化。從提升家電企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看，家電制造商和家電流通商要更進(jìn)一步地作好分工。制造商負(fù)責(zé)研發(fā)與生產(chǎn)，流通商負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)、服務(wù)大眾。只有如此，家電企業(yè)才能在繁榮產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上分享更多的社會(huì)財(cái)富，而不是停留在過去的切蛋糕而不做蛋糕的層次。更進(jìn)一步說，對(duì)于蘇寧這樣的流通商而言，必須更好地打造自己的供應(yīng)鏈體系，創(chuàng)造更好的流通渠道，最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，全面降低流通成本。蘇寧需要通過高效的信息化手段，形成與供應(yīng)商的高效合作，進(jìn)行供應(yīng)鏈模式的創(chuàng)新。

蘇寧正在通過自己的努力來破解以往廠商關(guān)系之間的誤區(qū)。在與制造商的關(guān)系中，有幾個(gè)很關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，是目前蘇寧希望能夠有所改變、有所建樹的。

蘇寧希望能在銷售方面實(shí)現(xiàn)自主銷售。對(duì)于自己的店面存在大量的廠家促銷員的問題，蘇寧理解這是一個(gè)由過去的行業(yè)模式所帶來的問題。但是，長(zhǎng)時(shí)間這樣下去，原本應(yīng)該由作為零售商的蘇寧來承擔(dān)的商業(yè)天職就缺失了。如果一家零售企業(yè)在自己的店面里居然沒有自己的銷售隊(duì)伍，而最終“淪落”為一家單純的物業(yè)租賃企業(yè)，靠租柜臺(tái)、租鋪面維生，那就不是零售商了。而從整個(gè)行業(yè)的發(fā)展來看，這種狀態(tài)如果繼續(xù)下去，中國(guó)的現(xiàn)代流通業(yè)就不可能真正建立和壯大起來。蘇寧在逐漸地轉(zhuǎn)變，慢慢地建設(shè)自己的隊(duì)伍。無論是銷售突擊隊(duì)也好，還是把“1200工程”的大學(xué)生職員配置到終端也好，蘇寧在謀求自身能力的轉(zhuǎn)變。

在銷售過程中很重要的定價(jià)權(quán)上，目前行業(yè)內(nèi)的天平還是偏向制造商。雖然蘇寧采用買斷、包銷等方式已經(jīng)取得了一些商品的定價(jià)權(quán)，但是更多的商品，包括很多促銷的資源、促銷的推廣活動(dòng)，工廠還是在廣泛參與。工廠為了維護(hù)自身的安全，維護(hù)所謂的價(jià)格體系，逼迫渠道必須用掛牌價(jià)，將定價(jià)權(quán)掌握在自己的手中。而實(shí)際上，從蘇寧的角度來看，更希望能“一票干到底”。無論多少，自己采購回來，賣什么價(jià)格制造商就不用管了，盈虧自負(fù)。但要實(shí)現(xiàn)這一步，蘇寧還有很長(zhǎng)的路要走。

在采購上，現(xiàn)時(shí)的蘇寧依然面臨著商品品類和采購模式的問題。一方面，蘇寧需要擴(kuò)大自己的商品品類，以豐富的商品來面對(duì)消費(fèi)者，打造自己的零售品牌；另一方面，蘇寧希望對(duì)原有的采購模式作一個(gè)根本性的改變。

從過去到現(xiàn)在，行業(yè)中的采購模式基本上都是由上游制造商供貨，明確供貨價(jià)以及掛牌零售價(jià)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，雙方再進(jìn)行談判，明確基本毛利率和規(guī)模返利的點(diǎn)數(shù)。談判的焦點(diǎn)是0.5個(gè)點(diǎn)還是1個(gè)點(diǎn)，就像買菜一樣，反反復(fù)復(fù)地討價(jià)還價(jià)。過去蘇寧規(guī)模小的時(shí)候，與對(duì)方談不攏就可以不進(jìn)貨、不銷售；現(xiàn)在規(guī)模大了，自身就有銷售的壓力，反倒不會(huì)輕易終止合作。大客與大店，誰也不能欺負(fù)誰，誰也欺負(fù)不了誰。但如果這種模式不改變的話，蘇寧和供應(yīng)商之間的合作就不是雙贏的。利潤(rùn)空間就那么多，成本在增大，市場(chǎng)價(jià)格在跌，兩方之間的價(jià)格空間就會(huì)越來越少。所以蘇寧真正希望的是能夠合作共贏，不要把焦點(diǎn)集中在這一段利潤(rùn)分配上，而是如何把蛋糕做大，如何為消費(fèi)者提供更多、更好的商品及服務(wù)。

分工的價(jià)值就在于，各自可以做更專業(yè)的事情，同時(shí)也容易將專業(yè)的事情做好。蘇寧作為零售渠道商，其天然的本職就應(yīng)該是銷售和服務(wù)。面對(duì)行業(yè)供應(yīng)鏈合作模式的弊端，蘇寧不斷發(fā)展自己的能力，尋求突破。蘇寧依托自己的信息系統(tǒng)，承擔(dān)起了商品規(guī)劃的職能，通過海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫信息，研究消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)路徑，最終了解到什么東西更好賣。

雖然工廠也會(huì)作消費(fèi)者的調(diào)查和研究，但是畢竟蘇寧有更接近消費(fèi)者的“地緣優(yōu)勢(shì)”。另外，蘇寧也在倡導(dǎo)通過開放式的合作來優(yōu)化供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在蘇寧和工廠之間的供應(yīng)鏈有很多都是重疊的。重疊的部分就是不必要的損耗部分，就是供應(yīng)鏈上可以降低成本、提高效率的部分。

從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源運(yùn)作效率，到延伸至行業(yè)內(nèi)，關(guān)注上下游企業(yè)之間的無縫對(duì)接，蘇寧越來越關(guān)注供應(yīng)鏈的順暢、協(xié)調(diào)。

蘇寧希望通過自己的努力，解決這些供應(yīng)鏈方面潛在的問題。通過推進(jìn)B2B交換庫存、銷售信息，進(jìn)行庫存、銷售信息共享，使工廠能根據(jù)蘇寧的銷售預(yù)測(cè)下單生產(chǎn)，蘇寧也能根據(jù)工廠的庫存情況調(diào)整自己的銷售結(jié)構(gòu)。