監(jiān)督管理與執(zhí)行分離

2005年11月，作為強化公司管理的重要一環(huán)，我們引入了控股公司體制，并實施了委任型執(zhí)行董事制度，將經(jīng)營的監(jiān)督管理職能與執(zhí)行職能分離。

我以前犯的錯誤，就是把經(jīng)營的監(jiān)督管理職能等同于公司的綜合管理職能。

公司必須順應(yīng)環(huán)境的變化而不斷地改變。因此，如果我只是居高臨下地對公司事務(wù)進行監(jiān)督管理，就會阻礙公司順應(yīng)環(huán)境的變化。

每周一的例會是執(zhí)行董事會議，其重要性僅次于董事會議。執(zhí)行董事會議既是一個作出決策的機構(gòu)，也是執(zhí)行決策的機構(gòu)；但這個機構(gòu)未能充分發(fā)揮出它應(yīng)有的作用，因為我一直置身于這個執(zhí)行董事會議之上。

我一直有一種擔憂，自己如果只是高高在上地眼睛盯著執(zhí)行董事們做事，而把公司的具體管理業(yè)務(wù)置之度外，那么推動整個公司運作的原動力和機器由誰來掌控呢？誰來關(guān)心構(gòu)成這臺機器的每一個零件和每一個齒輪的工作狀況呢？因此只有自己投身于這臺機器中，身體變成機器中的潤滑油，才可能真正了解機器的運作情況。

迅銷集團作為一家沒有實體業(yè)務(wù)的純控股公司，我擔任會長兼社長，在集團的核心業(yè)務(wù)實體——優(yōu)衣庫公司中，我也擔任會長兼社長的職務(wù)。

這個結(jié)構(gòu)，極端地說，就是“我自己進行決策和執(zhí)行，又由我自己進行管理和監(jiān)督”。結(jié)果是，整個集團的綜合管理、執(zhí)行管理、執(zhí)行實施等，都由我一個人說了算，變成了一言堂。董事會的外部獨立董事們向我提出忠告，“你這樣做是自己勒自己的脖子”，“如此不合常規(guī)的管理結(jié)構(gòu)不能再持續(xù)下去”。我認為他們的意見是對的，幾年之后，我把優(yōu)衣庫社長的位子讓給了后來的賢者。但是時至今日，我不得不重新兼任社長，這個“監(jiān)督管理與具體執(zhí)行分離”的愿望還是未能實現(xiàn)。

也許有人會說這是一個借口，但是，集團接下來面臨真正的全球化戰(zhàn)略的事實，要求集團下的各個企業(yè)都必須加強其獨立自主的能力，作為核心企業(yè)的優(yōu)衣庫必須自我進行徹底的變革。在這個關(guān)鍵時刻，我認為我必須繼續(xù)擔任優(yōu)衣庫的社長。因為奠定整個集團基因的是優(yōu)衣庫，而非其他。如果我只是作為整個集團的整體治理者，就不能在實體公司里實實在在地領(lǐng)導(dǎo)變革。這真是一個兩難的選擇。

現(xiàn)在我想到的是，也許像我們這種發(fā)展中的企業(yè)，采用純粹的控股公司的做法是行不通的，帶有一部分優(yōu)衣庫實體業(yè)務(wù)的控股公司也許更符合我們實際的發(fā)展狀況。前面已經(jīng)說過，即使是到今天，我還是在思考，如何把優(yōu)衣庫的一部分職能融入迅銷控股集團。