自有品牌專業(yè)零售商發(fā)現(xiàn)“黃金礦脈”

對(duì)于自有品牌專業(yè)零售商這種商業(yè)形式，一般人都會(huì)這樣認(rèn)為：由于委托加工的商品都必須從廠家那里買斷，所以經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)較大。但是因?yàn)槭谴笈康挠嗀浐腿抠I斷，成本可以壓得很低，售價(jià)上有優(yōu)勢(shì)。

從道理上說(shuō)，這樣的認(rèn)識(shí)是對(duì)的，但只是停留在表面上的一般理解而已。

實(shí)際上，所謂的自有品牌專業(yè)零售商，是指從商品的策劃開(kāi)發(fā)到終端銷售，都由同一家公司從頭到尾來(lái)實(shí)施的完整流程。能夠完成這個(gè)流程的公司，才可以叫自有品牌專業(yè)零售商。

我們?cè)谧鲎杂衅放茖I(yè)零售商時(shí)，首先必須自己去探尋：顧客的需求點(diǎn)在哪里？今年推出這個(gè)概念的服飾行不行？在購(gòu)物中心里能不能賣得掉？在搞清楚這些問(wèn)題之后，我們自己制訂新商品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，然后委托廠家加工生產(chǎn)；接下來(lái)擺到店鋪里去銷售，觀察顧客的反應(yīng)。也許馬上會(huì)有“看來(lái)不妙啊”，“思路錯(cuò)了”，“應(yīng)該做成這個(gè)樣子就好了”等市場(chǎng)反應(yīng)。出現(xiàn)這種情況后，我們快速中止生產(chǎn)，并立即轉(zhuǎn)到其他商品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn)上去。

所以，開(kāi)發(fā)一件商品僅憑主觀意志說(shuō)“做成這個(gè)樣子就好”，而不是拿到市場(chǎng)上去接受檢驗(yàn)，是不會(huì)知道結(jié)果的。所以，作為自有品牌專業(yè)零售商，要成就一件具有壓倒性優(yōu)勢(shì)的“暢銷商品”，在公司內(nèi)部不知道要經(jīng)過(guò)多少次研究討論，需要多少次反復(fù)試制、檢驗(yàn)才行。也就是說(shuō)，自有品牌專業(yè)零售商的最大優(yōu)勢(shì)，就在于能夠試驗(yàn)錯(cuò)誤?！霸囼?yàn)錯(cuò)誤”是自有品牌專業(yè)零售商的利器。

1998年，搖粒絨衫之所以出現(xiàn)爆發(fā)性的銷售熱潮，是基于幾年之前這種商品就已經(jīng)呈現(xiàn)出暢銷征兆，加上我們堅(jiān)持不懈地對(duì)商品作了反復(fù)的改良，并最終以1 990日元這樣低于其他公司同類商品的價(jià)格出售，才成就了這樣一種成功的商品。當(dāng)然，這一具有劃時(shí)代意義的商品，還要?dú)w功于優(yōu)質(zhì)的材料（從東麗購(gòu)進(jìn)原料，在印尼紡紗，在中國(guó)紡織）。

一般來(lái)說(shuō)，制衣廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)成品，然后通過(guò)批發(fā)商將成品變成商品批發(fā)給零售商，零售商再在終端店鋪里出售。也就是說(shuō)，一件商品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，都進(jìn)行了功能性的社會(huì)分工。但是，人們發(fā)現(xiàn)在這一分工過(guò)程中，重要的銷售信息都是被切斷的，基本上得不到反饋。商品的銷售走勢(shì)如何？顧客在商場(chǎng)里對(duì)商品的反應(yīng)如何？問(wèn)得再深入一點(diǎn)，這件商品到底具備多大的市場(chǎng)暢銷潛力？這些好似黃金礦脈的重要信息，被零售商當(dāng)做垃圾扔進(jìn)了下水道。但是，我們這樣的自有品牌專業(yè)零售商，會(huì)把這些重要信息收集起來(lái)進(jìn)行分析，并加以利用。所以，經(jīng)營(yíng)自有品牌專業(yè)零售絕不是因?yàn)樯唐返某杀镜途湍苜嵉藉X那么簡(jiǎn)單。

自有品牌專業(yè)零售和生產(chǎn)調(diào)整

自行企劃、自行設(shè)計(jì)、自己打樣，然后決定訂單數(shù)量、購(gòu)買面料、委托工廠加工。這個(gè)訂單數(shù)量的產(chǎn)品加工完成后，一定將它全部買斷，這就是自有品牌專業(yè)零售的原則。但是，根據(jù)商品進(jìn)入市場(chǎng)后的銷售情況，若銷售出乎意料的好，中途就要“增產(chǎn)”；相反，若賣得不好，就必須要求廠家“減產(chǎn)”或“中止生產(chǎn)”。也就是說(shuō)，需要不斷地根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。但是，在調(diào)整過(guò)程中，如果只是單方面地考慮我們公司自己的需求，隨意地向廠家發(fā)號(hào)施令，就會(huì)讓廠家感到為難，久而久之，會(huì)失去廠家對(duì)我們的信任，最終沒(méi)有一家工廠愿意與我們合作。甚至，因?yàn)樽约菏琴I家而濫用這種所謂的優(yōu)越感，結(jié)果成為廠家索賠的對(duì)象。

例如，假設(shè)有一家縫制工廠擁有3條年產(chǎn)100萬(wàn)件襯衫的流水線，那么，這家工廠的年生產(chǎn)能力就是300萬(wàn)件。

首先，其中150萬(wàn)件的生產(chǎn)能力是為優(yōu)衣庫(kù)留用的。在每個(gè)具體的訂貨階段，有時(shí)一個(gè)款式的襯衫我們會(huì)訂25萬(wàn)件，別的款式襯衫訂30萬(wàn)件，而有時(shí)就只有幾萬(wàn)件。

如果是在其生產(chǎn)能力之內(nèi)追加訂貨，避開(kāi)面料的籌措不談，應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。但是，當(dāng)我們要求廠家“中止生產(chǎn)”，而改做下一季其他款式商品的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如果已經(jīng)購(gòu)買的面料能夠移做其他商品之用的話，廠家方面通常還是可以幫忙調(diào)整的；但如果不能用在其他商品生產(chǎn)時(shí)，廠家就會(huì)要求我們償付已經(jīng)下單所造成的那部分損失。當(dāng)然，如果事先不把廠家的生產(chǎn)能力預(yù)估好，那么生產(chǎn)調(diào)整會(huì)變得非常困難。