生產(chǎn)部的業(yè)務(wù)改革

我在前面已經(jīng)講過，我重掌社長職務(wù)之后的第一件事，就是到各個部門和現(xiàn)場去考察。我去的第一個部門是公司的生產(chǎn)部。

我們公司既是零售商，同時又是制造商。由于產(chǎn)量的激增，委托加工的工廠數(shù)量也增加了不少；本來應(yīng)該是互為提攜的合作伙伴，但事實上兩者之間只停留在近乎買家和供應(yīng)商的關(guān)系上，并沒有更多更深的合作，沒有形成同舟共濟的紐帶關(guān)系。我想，這樣下去恐怕是不行的。

與生產(chǎn)部的負責(zé)人交談之后我了解到，問題主要是缺乏對工廠方面的信任。工廠方面可能同樣如此，對我們也不太信任。按理說，生產(chǎn)部的負責(zé)人應(yīng)該親臨生產(chǎn)現(xiàn)場，對產(chǎn)品的加工進行實際的管理，在確認與廠家之間的加工委托合同關(guān)系之外，還要對生產(chǎn)與供貨等環(huán)節(jié)進行具體的協(xié)調(diào)和管理。但是，事實上生產(chǎn)部做的不夠完善，有些地方幾乎是委托簽約廠商代為管理，有些地方則與生產(chǎn)廠家走得過近。我認為，雙方的信任關(guān)系應(yīng)該建立在對工作的嚴(yán)格要求上。為此，我感覺到，有必要親自走訪所有廠家，親自告訴這些廠家的經(jīng)營者我們公司在未來兩三年內(nèi)的生產(chǎn)計劃，以及將來的發(fā)展前景，尋求他們對我們的理解，拜托他們?nèi)χС帧Ｈ绻覀冎皇亲觥懊x上的自有品牌專業(yè)零售商”，公司是沒有未來的。我們?nèi)绻麑λ械纳a(chǎn)流程不能進行有效控制的話，也就失去了成為自有品牌專業(yè)零售商的意義。我們要掌控生產(chǎn)鏈的全過程，在此過程中，若發(fā)生資金不足的問題，我們可以請求商社給我們適當(dāng)融資；若需對商品的品質(zhì)進行檢驗，我們可以以“檢驗一件單價多少”的方式請求專業(yè)檢驗公司幫助檢驗。

在此后的日子里，我?guī)缀醢菰L了所有生產(chǎn)廠家，與各廠家的經(jīng)營者進行座談，向他們闡述我們公司今后的發(fā)展方向，請求他們?nèi)χС?。特別是對主力廠家，向他們詳細介紹了今后幾年以什么樣的方式、多少的交易量與他們合作，并明確告訴他們雙方之間擬采取的合作體制，由此取得了他們的理解和支持。

我發(fā)現(xiàn)，在一開始與廠家建立協(xié)作關(guān)系時，雙方對互為伙伴的合作關(guān)系處理得還比較好，但往往幾年下來，反而變得淡薄起來?；蛟S隨著我們訂貨量的增大，我們在不知不覺中產(chǎn)生了傲慢情緒。

在一些幾萬人的大廠里，甚至一半以上產(chǎn)量是做我們的訂單，一年要做數(shù)千萬件的商品，交易的金額相當(dāng)可觀。在這種情況下，如果生產(chǎn)的數(shù)量發(fā)生劇烈的波動，或突然取消訂單，對工廠方面來說，這是性命攸關(guān)的事情。

而我們公司往往只考慮自己的方便，為生產(chǎn)廠家考慮得比較少。“這件襯衫賣得不好，請馬上停止生產(chǎn)。”或者突然通知對方：“這件毛衣，請按照當(dāng)初訂貨量的兩倍進行生產(chǎn)?！边@樣隨意地對廠家頤指氣使，實在是一種不負責(zé)任的做法，與廠家之間相互信任關(guān)系的瓦解也在情理之中。這說明我們公司也染上了同行中常有的惡習(xí)，出現(xiàn)了大企業(yè)病的征兆。這是萬萬要不得的。

通過對生產(chǎn)部管理機制的改革，我們與生產(chǎn)廠家之間的相互信任關(guān)系開始逐漸恢復(fù)。通過事先周全地安排生產(chǎn)計劃，在讓廠家了解未來3年增產(chǎn)計劃的前提下，與廠家簽訂年度生產(chǎn)合同。經(jīng)過努力，我們總算回到了與廠家之間正常的合作關(guān)系上。

我希望優(yōu)衣庫與廠家的合作是這樣一個公式：我們公司的成長 = 生產(chǎn)工廠的成長。只有互相理解和信任，共同切磋，提高生產(chǎn)技術(shù)，才可能做出越來越好的商品。

重組商品采購部

繼生產(chǎn)部之后，接下去必須深入現(xiàn)場去調(diào)查的是商品采購部。

商品采購部的問題很多，一言以蔽之，就是應(yīng)該認認真真去做的事情沒有做，或者說沒有做到位。

本來我們公司的員工大多是認認真真、踏踏實實做事的人，而且在其負責(zé)的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都做得有板有眼很有水平；但由于對他們放松了要求，摻雜了一般公司打工族的行為。

我想，如果我們對現(xiàn)在的工作孜孜以求、竭盡全力去做的話，一定不會滿足現(xiàn)狀，一定會找出存在的問題，想出徹底解決問題的方法，并立刻改正。

每周二，我都會主持召開商品售價的變更會議。一開始，我會一一提出“這個商品為什么賣得不好？”“為什么這個商品必須變更價格？”“如果這個商品價格變更的話，對其他的商品會產(chǎn)生什么樣的影響？”等問題，在聽取大家的意見后作出指示。除此之外，在制訂商品計劃時，我也讓大家考慮，若一個部門的商品計劃發(fā)生變更，會對其他部門的商品計劃造成什么影響。針對店鋪的商品陳列問題，如何考慮男士服裝和女士服裝的整體平衡。

我在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，我們很有必要進一步增加女士商品。

改革初期，采購部的全體員工都是全身心地投入。但到了后期，我發(fā)現(xiàn)，不光是采購部內(nèi)部的員工之間溝通不暢，與之業(yè)務(wù)關(guān)系最為密切的鄰居——研發(fā)部以及生產(chǎn)部之間的協(xié)調(diào)也都出了一些問題。

在改革過程中，我還注意到，統(tǒng)領(lǐng)整個商品采購部的執(zhí)行董事中島徹郎君，只讓他負責(zé)一個部門，在一個有局限性的小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)工作，有點兒大材小用。我覺得他的能力更適合管理整體業(yè)務(wù)，如擔(dān)任一個子公司的社長。2007年11月，我派他去剛收購過來需要徹底改革的卡賓公司擔(dān)任社長?，F(xiàn)在，中島君正在和公司的全體員工一起，為把卡賓打造成日本第一的女性服裝連鎖專賣店而努力工作。希望他們能夠克服眼前的困難，早日實現(xiàn)心中的夢想。