日本企業(yè)最大的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)者

在一般的日本企業(yè)里，往往是職位越高越不做事。課長(zhǎng)級(jí)干部還做一點(diǎn)兒具體的事情，到了部長(zhǎng)級(jí)以上，工作的內(nèi)容大致就是聽(tīng)取下屬的匯報(bào)了。哪怕是最高的經(jīng)營(yíng)者也往往如此，經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上沒(méi)有在做經(jīng)營(yíng)的工作。

要把整個(gè)公司帶向何方？5年后、10年后的公司將會(huì)是怎樣？這些關(guān)系到公司未來(lái)命運(yùn)的重大判斷，一定要由經(jīng)營(yíng)者自己作出決策并負(fù)全部責(zé)任。作為一名經(jīng)營(yíng)者，每天必須對(duì)各種方案的可行性和前瞻性進(jìn)行分析、作出判斷，搞清楚自己應(yīng)該選擇Ａ方案、Ｂ方案還是Ｃ方案，并監(jiān)督方案的推進(jìn)實(shí)施。但是，現(xiàn)實(shí)并不是這樣。有些人認(rèn)為，作為經(jīng)營(yíng)者不必那么費(fèi)心，反正底下會(huì)有人去做?；蛘?，這些決策是由董事會(huì)集體決定的，反正“大家一起過(guò)河不怕淹”。一家公司如果出現(xiàn)這種情況的話，公司和經(jīng)營(yíng)者是不會(huì)成長(zhǎng)的。

當(dāng)然，這類不作為的經(jīng)營(yíng)者即使缺席，只要現(xiàn)場(chǎng)人員發(fā)揮得當(dāng)，公司照樣還能支撐下去，這種例子不是沒(méi)有。

但是，光靠現(xiàn)場(chǎng)人員的努力，總是弊大于利。

當(dāng)今的世界，經(jīng)濟(jì)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)相互交錯(cuò)、相互影響。置身于這樣一個(gè)時(shí)代，公司必須迅速、大膽地采取對(duì)策，不斷地適應(yīng)變化。不這樣做的話，就會(huì)有被淘汰的巨大危險(xiǎn)。

在這種情況下，如果僅憑現(xiàn)場(chǎng)人員的局部力量，要想改變整個(gè)公司的命運(yùn)將會(huì)是非常困難的。還是必須由經(jīng)營(yíng)者放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，明確指出公司的前進(jìn)方向。并且，需要經(jīng)營(yíng)者深入現(xiàn)場(chǎng)，身體力行，即時(shí)糾正下屬的錯(cuò)誤，做出正確的榜樣給下屬看，這才是真正合格的經(jīng)營(yíng)者。

經(jīng)營(yíng)者位于組織的頂端，自己只顧發(fā)號(hào)施令，底下人做錯(cuò)了就一頓臭罵。由于沒(méi)有好好了解各項(xiàng)工作的目的和本質(zhì)，往往又是瞎指揮，弄得底下人很不滿意。既缺乏正確的判斷力，又沒(méi)有讓人信服的實(shí)際業(yè)務(wù)能力，現(xiàn)實(shí)中，這樣的經(jīng)營(yíng)者不在少數(shù)。

經(jīng)營(yíng)者的作用，是判斷公司當(dāng)前應(yīng)該朝哪個(gè)方向走，并身體力行地帶領(lǐng)大家朝這個(gè)方向前進(jìn)。我們公司的執(zhí)行董事，不是經(jīng)營(yíng)參謀，而是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)者。我們必須從這個(gè)角度來(lái)認(rèn)識(shí)執(zhí)行董事的工作。如果只是著眼于自己過(guò)去的專業(yè)，如財(cái)務(wù)、法律等領(lǐng)域，而沒(méi)有一個(gè)作為經(jīng)營(yíng)者該有的全局性思維，那是十分錯(cuò)誤的。如果只具備一般常識(shí)性的、教科書(shū)上的知識(shí)和判斷，是不可能成為出類拔萃的經(jīng)營(yíng)者的。

收購(gòu)卡賓

2006年4月，我們出手收購(gòu)了女士服裝專賣(mài)連鎖店“卡賓”（Cabin，在東京一部上市）30％的股份。

因?yàn)槲覀兏杏X(jué)到，迅銷(xiāo)集團(tuán)必須加強(qiáng)女士服裝研發(fā)這一領(lǐng)域。為此必須與這家公司展開(kāi)全面的業(yè)務(wù)合作，并與之建立牢固的資本關(guān)系。

卡賓是一家自產(chǎn)自銷(xiāo)的女式服裝專賣(mài)連鎖店，其服裝的時(shí)尚感特別強(qiáng)。在日本，卡賓作為女士服裝自有品牌專業(yè)零售商的先驅(qū)，從1970年開(kāi)始快速發(fā)展，旗下品牌包括ZAZIE、enraciné、wenge、êap等。至2006年5月，卡賓在全國(guó)已經(jīng)有202家門(mén)店；但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想，截至2005年2月，年度營(yíng)業(yè)額為201億日元，稅前利潤(rùn)為5億日元的赤字。

我與該公司的經(jīng)營(yíng)者、干部們進(jìn)行了面談，并深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果我們只是給這家公司派遣管理人員，是很難進(jìn)行徹底改革的。于是，我作出決斷，必須對(duì)其進(jìn)行全面的管理整頓，包括公司的財(cái)務(wù)。2006年，通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)的股份收購(gòu)，我們?nèi)〉昧丝ㄙe公司超過(guò)半數(shù)的股權(quán)。第二年7月至8月，又通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)收購(gòu)了部分股份。到12月時(shí)，我們擁有了該公司100%的股份，使其成為我們完全的子公司。這樣，卡賓公司也因此從東京證券交易所退市。

后面我對(duì)這家公司還會(huì)有詳細(xì)的敘述?，F(xiàn)在，我們公司的執(zhí)行董事中島徹郎君擔(dān)任該公司的社長(zhǎng)。他運(yùn)用優(yōu)衣庫(kù)的專門(mén)技術(shù)，為把卡賓公司打造成充滿活力的女性服裝自有品牌專業(yè)零售商中的第一品牌，正與全體員工齊心協(xié)力、共同拼搏。