正常的人從出生到死亡，經(jīng)歷嬰兒和少年時(shí)期的快速吸收和性格長(zhǎng)成，青年和壯年時(shí)期的朝氣蓬勃和信心十足，中年時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)累積和能量釋放，達(dá)到人生的高峰。當(dāng)步入晚年，身心的衰退讓再多的經(jīng)驗(yàn)也顯得有心無(wú)力，最后步入死亡。這是大自然的定律，雖然有健康長(zhǎng)壽的老人，也只是時(shí)間長(zhǎng)短問(wèn)題，生生世世的生命周期，依然不變。

一般而言，企業(yè)和人類一樣有著相同的生命周期。創(chuàng)業(yè)伊始，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力最高，價(jià)值觀的特征于此時(shí)出現(xiàn)。為了生存，始創(chuàng)的企業(yè)用盡一切學(xué)到的本領(lǐng)獲得養(yǎng)分，并且嘗試快速成長(zhǎng)，因?yàn)槌砷L(zhǎng)本身也有著一定保護(hù)生存的作用。在能力和規(guī)模逐漸到位時(shí)，企業(yè)真正進(jìn)入快速成長(zhǎng)階段，并在成熟中達(dá)到高峰。像人類一樣，企業(yè)在高峰后，成長(zhǎng)曲線會(huì)有所回落，有時(shí)候甚至下滑。經(jīng)驗(yàn)固然隨著時(shí)間增加，活力卻往往不如從前，這可能是企業(yè)的管理架構(gòu)已經(jīng)老化，也可能是從前成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不合時(shí)宜。如果此時(shí)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，企業(yè)將會(huì)像人類一樣從下滑步入死亡。能夠及時(shí)對(duì)癥下藥、死里逃生甚至重拾過(guò)去活力者，歷來(lái)屈指可數(shù)。

IBM是為數(shù)不多能做到這樣的公司。它在100年間經(jīng)歷了生命周期中所有階段，除了死亡。但當(dāng)它從死亡邊緣走出來(lái)時(shí)，并沒(méi)有變成茍延殘喘的老人，而是變得思想更為成熟而且視野更高，同時(shí)比年輕時(shí)執(zhí)行和活動(dòng)能力更為嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)樗湎娴臋C(jī)會(huì)。它不再盲目追求簡(jiǎn)單的規(guī)模成長(zhǎng)，畢竟已經(jīng)是100歲的企業(yè)了，而是希望通過(guò)對(duì)地球、社會(huì)和客戶帶來(lái)價(jià)值去贏取投資者的認(rèn)同。

為把IBM到目前為止的生命過(guò)程勾畫(huà)出來(lái)，我把這100年分成三個(gè)階段。它們分別是“創(chuàng)業(yè)期”、“高峰期”和“成熟期”。這三個(gè)時(shí)期各有特點(diǎn)，通過(guò)時(shí)間的推移和大事的紀(jì)要，可以更立體地看到IBM得以生存百年的核心能力的來(lái)源，并不是只在高峰期才出現(xiàn)，大部分的能力是從創(chuàng)業(yè)期便開(kāi)始逐漸醞釀，然后在高峰期得到固化和系統(tǒng)化，并在成熟期得到“二次”提升，越發(fā)穩(wěn)固。這些能力，如果單獨(dú)提起，都只是老生常談，無(wú)甚新意。它們“集體”出現(xiàn)在本書(shū)中，更多是觀察和分析百年來(lái)影響IBM成敗最深遠(yuǎn)的結(jié)果。今天的創(chuàng)業(yè)者雖然不可能看到百年后他或她撒下的種子會(huì)長(zhǎng)成多大的樹(shù)，但I(xiàn)BM的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任深遠(yuǎn)而且要顧及企業(yè)多方面能力的發(fā)展，要在創(chuàng)業(yè)期為基業(yè)長(zhǎng)青打下關(guān)系成敗的基礎(chǔ)。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，老沃森愿意奉獻(xiàn)他前半生的經(jīng)驗(yàn)，窮后半生的精力，為IBM“創(chuàng)造”一個(gè)超長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)期環(huán)境，是IBM能成就百年不可或缺的因素。

在創(chuàng)業(yè)期和高峰期之間，我們看到典型的“家族傳承”的欲望和心態(tài)，也幸運(yùn)地看到另一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人小沃森以企業(yè)利益為最后依歸的良好典范。在小沃森領(lǐng)導(dǎo)的IBM第一次變革中，IBM正式離開(kāi)創(chuàng)業(yè)期，以摧枯拉朽之勢(shì)，創(chuàng)造現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)行業(yè)，邁向高峰。在這一階段中，IBM的價(jià)值觀得到固化，而在創(chuàng)業(yè)期的策略和執(zhí)行能力則通過(guò)管理體系的變革得到系統(tǒng)的深化。這一時(shí)期，我們也看到技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式如何分別成為IBMS/360和微軟的PC操作系統(tǒng)的制勝策略的威力，讓我們看到搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)的重要性。而IBM在20世紀(jì)90年代初由于官僚僵化與保守錯(cuò)過(guò)幾次技術(shù)領(lǐng)先的機(jī)會(huì)，跌入巨額虧損的泥潭、陷入險(xiǎn)些被分拆的境地，則提醒著今天的成功的企業(yè)家和CEO，必須時(shí)刻保持頭腦清醒，不被成功蒙蔽耳目，不讓良好文化變質(zhì)，否則明天只會(huì)變成官僚臃腫。

幸好IBM并沒(méi)有從高峰期后走向死亡，反而在危難之后變得成熟。當(dāng)IBM被自己的成功蒙蔽，董事局當(dāng)機(jī)立斷引進(jìn)郭士納，敲響警鐘，利用外來(lái)人的特點(diǎn)，把IBM變質(zhì)的文化撥亂反正。郭士納也給所有現(xiàn)代企業(yè)家和CEO，示范了一課“手術(shù)刀般精準(zhǔn)”的復(fù)雜轉(zhuǎn)型“手術(shù)”，由內(nèi)到外，從止血到復(fù)興。但能夠在如此短時(shí)間內(nèi)反彈，實(shí)在又是老沃森當(dāng)年打下核心能力的基礎(chǔ)的緣故。兩大CEO雖然生不同時(shí)，但仿佛曾經(jīng)“隔空對(duì)接”過(guò)一樣。在康復(fù)過(guò)程中，IBM的核心能力，也因此通過(guò)重大考驗(yàn)而獲得第二次提升，為IBM踏入第二個(gè)100年提供新的活力和動(dòng)力。這樣，我們才有機(jī)會(huì)看到IBM的“成熟期”，而非在“高峰期”之后“死亡”。

無(wú)論是對(duì)企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)論是剛下海的創(chuàng)業(yè)者還是成功的CEO，這家百年老店的歷史都應(yīng)該有值得借鑒的地方。