當新出校門的大學生進入到“1200工程”之后，實際上也就是進入了蘇寧的人才培育流水線，經過軍訓般高強度的訓練體系，如集中培訓、終端輪崗、在崗學習、開業(yè)籌建和旺季支援等一系列培訓科目之后，一個能夠迅速融入蘇寧文化的合格員工就由一個剛畢業(yè)的大學生的“毛胚”中打造出來了。在這個過程中，蘇寧還發(fā)揮了“傳、幫、帶”的特色，安排一對一的導師帶教，使新員工盡快熟悉公司文化。

“1200工程”雖然培養(yǎng)了大量的大學生，其中很多也確實如當初所設想的那樣成為了蘇寧的業(yè)務骨干，中層乃至高層管理人員。但是對于張近東的這種大學生情結，在整個社會都唯工作經驗是從，張近東卻獨辟蹊徑地認為大學生是白紙，可以從頭培育成公司最忠誠人才的做法，也有一些非議。大學擴招之后，大學生群體素質的下降，培養(yǎng)周期的過長，耗費過大，這都對蘇寧的發(fā)展產生不好的影響。

不過，張近東依然堅持自己的想法，2008年執(zhí)行的第7期的“1200工程”讓蘇寧成為在國內招聘大學生最多的民營企業(yè)。在大學生就業(yè)環(huán)境日益惡化的狀況下，這一點難能可貴。

此外，在2003年，延續(xù)了“1200工程”項目的操作思路和經驗，蘇寧又擬定了“千名維修技術藍領工程”計劃，通過與職業(yè)培訓學校合作引進學生，與民政廳合作引進復員軍人，在社會招聘成熟的技術工人三種方式形成一個家電維修人員梯隊。從增強服務能力，提高服務質量，擴大服務內容，增加服務利潤等長遠的目標處罰，建立起一套“蘇寧維修技術隊伍培養(yǎng)模式”。

2004年，蘇寧又針對在連鎖發(fā)展加速的情況下，店面管理人員的缺乏的現(xiàn)狀，啟動了“百名店長工程”，通過外部招聘和內部選拔的方式，在全國上千名的高素質的商界精英中挑選了160名優(yōu)秀人才，然后從軍事訓練，企業(yè)公共知識，連鎖店專業(yè)知識和管理人員綜合素質提高等四個方面進行了系統(tǒng)培訓，每年儲備100到200名的優(yōu)秀連鎖店長。

中層管理梯隊工程則是為未來培養(yǎng)儲備干部的重要人才戰(zhàn)備。例如2005年11月，蘇寧啟動了“子公司總經理在職一期培訓”，采取理論授課、主題溝通、樣板參觀、高管座談等培訓方式，讓各地的子公司總經理能夠加深對蘇寧文化，公司組織框架和經營管理思路的理解。

員工多了，對于員工應該如何管理就成了一個非常重要的課題。連鎖行業(yè)，對于標準的要求又非常高，如何讓員工認同企業(yè)的文化，并且在步調上做到一致呢？

早期，蘇寧在打拼市場的過程中，企業(yè)文化雖然有，但是更多地還體現(xiàn)為創(chuàng)始人的個性和企業(yè)家氣質在企業(yè)中的體現(xiàn)、外化。可以說，創(chuàng)始人有什么樣的個性，企業(yè)在最初就會有什么樣的文化。但是隨著企業(yè)的規(guī)模日益擴大，企業(yè)文化就起到了一個終極價值觀的作用，成為本來擁有眾多價值觀和方法論的員工的努力參照。如果依然停留在創(chuàng)業(yè)者的個性氣質上，企業(yè)就不會走得太遠，也不會日益壯大。

張近東的想法是在現(xiàn)在已經有的員工的信念中進行提練，最終用制度化的方式固定下來。2002年10月，經過公司上下反復的匯總討論、提煉，蘇寧制定了《蘇寧企業(yè)文化綱要》，對企業(yè)的“基本法”、管理理念、經營理念、價值觀、人才觀、服務觀、競爭觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、工作作風等進行了規(guī)定。