后來經(jīng)過多方調(diào)查，事情逐漸明晰，從銀行取證的資料表明，蘇寧的銀行貸款不足1億元。而且在帖子中提到的幾個被認為非常燒錢的項目，實際上蘇寧并沒有投入多少錢，大都屬于宣傳造勢。謠言不攻自破。

事件的結(jié)果是該經(jīng)理被公安機關(guān)逮捕，五星方面做了書面道歉并賠償了50萬元，蘇寧沒有再繼續(xù)追究下去。事情逐漸被平息下來。雖然當時很憤怒，但最終張近東選擇了克制。據(jù)蘇寧電器副總裁任峻回憶：“警方調(diào)查結(jié)果出來了，相關(guān)人員被抓后，張總把他們保了出來。張總是很有胸襟的人，畢竟大家是同行，平時都在一起，我們還是很寬容的。蘇寧還是要用行動來證明連鎖發(fā)展的道路是正確的，證明這個業(yè)態(tài)是有生命力的，蘇寧這個企業(yè)是有生命力的。后來發(fā)展的事實也確鑿無疑地證明了這一點。”

不過這次波折卻讓張近東做了不小的反省，讓他意識到：“企業(yè)發(fā)展過程中每時每刻都會與危機不期而遇，像這次差點損害了蘇寧苦苦建立起來的品牌和信譽，我們要有危機防范意識。我們更要潔身自好，嚴格自律，做到無懈可擊。”

三、撫員工：制度管理，家庭氛圍

在張近東看來，員工才是公司真正的財富。

創(chuàng)業(yè)的早期，張近東很多事情都是親力親為，業(yè)務(wù)抓得非常仔細。當時企業(yè)不大，人數(shù)不多，所以沒有什么大問題，團隊的戰(zhàn)斗力，執(zhí)行力都非常強，這點也保證了蘇寧能夠迅速地實現(xiàn)三次轉(zhuǎn)型，從空調(diào)批發(fā)到家電商場，再到連鎖經(jīng)營。

但是，當蘇寧走上了連鎖發(fā)展的道路之后，對人才的需求是急劇增加。這種巨大的人才需求缺口必須讓蘇寧能夠形成自己的人才獲取之道。從2002年開始，蘇寧一致否決了“招之能來，來之能戰(zhàn)”的從市場上挖掘的觀念。因為本身連鎖業(yè)態(tài)就是一個比較新的業(yè)態(tài)，市場上根本沒有那么充足的人才，更重要的是，對人才的格式化的過程，使之能夠迅速適應(yīng)蘇寧也不是個容易的過程，所以蘇寧提出了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提升的用人方針。

在這個方針下，蘇寧打造了人才培養(yǎng)的4大工程：“1200工程”，“千名維修技術(shù)藍領(lǐng)工程”，“百名店長工程”，“中層管理梯隊工程”。這幾大工程為解決蘇寧發(fā)展過程的人才需求問題以及做人才儲備都起到了非常積極的作用。

2002年10月，蘇寧在內(nèi)部啟動“1200”工程，宣布將在每年于全國31個省市的40所重點院校招聘1200名應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，并爭取在2年時間里把他們培養(yǎng)成為部門負責(zé)人一級的中層管理崗位人員。

在這股新生力量的培養(yǎng)中，張近東提出了運用工業(yè)化的方式進行批量化的人才生產(chǎn)的方式。既然是批量化、工業(yè)化的人才生產(chǎn)方式，就像工業(yè)生產(chǎn)中會事先造出一個模具一樣，蘇寧對人才生產(chǎn)所打造的標準化模具是16個字，“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一”。人品放在首位，意指員工需要認同企業(yè)的價值觀，職務(wù)行為要符合公司的利益，對公司忠誠?！澳芰m度”是蘇寧區(qū)別于一般公司的所在，在蘇寧看來，其追求的是公司整體團隊能力的最大化，而不是個人能力的最大化，個人只需要在合適的位置發(fā)揮合適的能力就行，而這一條又是以第一條為依歸。敬業(yè)則是蘇寧實現(xiàn)百年企業(yè)、百年品牌目標的一個保證。