在當時全國18個生產(chǎn)空調(diào)的省份中，年產(chǎn)量不足10萬臺的占12個，海爾、科龍、美的、格力、日立、東寶、威力、夏普、春蘭和華凌等十大品牌的銷售量占到了全部銷售量的6562%。

市場格局的變化迫使眾多的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)紛紛進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以前粗放型的發(fā)展模式不再適用，眾多企業(yè)開始在經(jīng)營上深耕細作。先是更為注重市場廣告營銷，不惜重金，通過各種媒體大作宣傳，以提高自己品牌的知名度、美譽度。以前不太重視或者說沒有能力重視的售后服務(wù)配套也被拿來大做文章。在原有的送貨上門、24小時安裝的基礎(chǔ)上，又承諾延長保修期、三年保修、終身維修等，不一而足。

而當廣告宣傳，服務(wù)配套以及價格利器都使用上之后，家電制造商的目光終于瞄向了渠道。一方面，出于自身管控的需要，為了擴大規(guī)模，利用批發(fā)商來對市場進行粗放的經(jīng)營已經(jīng)不適合當時激烈的行業(yè)競爭格局了，必須要對市場精耕細作。另一方面，流通渠道上豐厚的利潤對于正頭疼于利潤下滑問題的廠家來講，無異于一塊“肥肉”，需要對其動刀。

好日子就這樣一去不復返了。蘇寧突然發(fā)現(xiàn)自己身邊曾經(jīng)的盟友一個個“叛變”。諸多生產(chǎn)廠家紛紛宣布要發(fā)動渠道革命以提升自己的品牌競爭力，提出了“掌控終端，實現(xiàn)渠道扁平化”的變革思路和目標，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至自建銷售終端，比如在各地開設(shè)銷售分公司或者子公司，甚至直接開辦專營店等等。

先是1996年底，一直與蘇寧合作良好的春蘭空調(diào)，宣布投資10億元，在全國建設(shè)3000家星威連鎖店，渠道策略也由過去的發(fā)展大戶轉(zhuǎn)而為封殺大戶，爭奪終端市場的控制權(quán)。緊接著1997年，美的空調(diào)提出“限制大戶，扶持中戶，發(fā)展散戶”的發(fā)展策略。海爾也表示自己要“不發(fā)展大戶，發(fā)展散戶”，開始建立結(jié)合了自己全線產(chǎn)品的工貿(mào)公司。格力則在全國發(fā)明了與商家結(jié)合的聯(lián)合銷售公司模式。總之，在上個世紀90年代中后期，“砍大戶”成為空調(diào)行業(yè)乃至家電行業(yè)一個非常流行的詞匯。自建銷售網(wǎng)絡(luò)成為一股浪潮，廠家們?nèi)鎾仐壛藙倓偛沤⑵饋淼膹S商供銷體系，開始全面介入對市場的規(guī)劃和維護，開始直接控制銷售零售價格，開始對渠道進行細分管理，拋棄大經(jīng)銷商，發(fā)展零售為主的小經(jīng)銷商，并且嚴格控制跨區(qū)域經(jīng)營，乃至終端建設(shè)、倉儲物流全都囊括在手中。

喊殺聲四起時，最為難受的就是如蘇寧這樣的大戶、大批發(fā)商。自己苦心經(jīng)營的全國分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)眼間就要被廠家劈成十幾塊，所謂的規(guī)模優(yōu)勢瞬間就蕩然無存。下一步該怎么辦？仿佛一場新的生死存亡的危機又擺在了張近東的面前。對于市場的變化，張近東有著最直觀的感受。1996年蘇寧做到了15億元的銷售額，但是占業(yè)務(wù)80%的批發(fā)業(yè)務(wù)算下來利潤相當微薄，而主要的利潤貢獻居然是來自零售，后者幾乎占到了100%的份額，龐大的批發(fā)業(yè)務(wù)居然對利潤的貢獻為零，這實在不是個讓人輕松的事情。

張近東當然不會坐以待斃。他果斷決策，一方面利用空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)以及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，以圖維持其傳統(tǒng)的批發(fā)流通方面的優(yōu)勢；另一方面，則將原來外地的辦事處轉(zhuǎn)變成了子公司，并在條件成熟的地方開設(shè)專賣店，嘗試連鎖經(jīng)營，做大做強零售業(yè)務(wù)。1996年2月，在一次內(nèi)部的高層會議上，張近東敲定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策：從以批發(fā)為重心轉(zhuǎn)向以零售為重心。