在參議院的盤問下仍舊保持專業(yè)性和在證券交易中賺上千萬美元，看起來需要完全不同的技巧。但是這兩種行為同樣是保持專業(yè)性的典型例子。交易員們在實際操作中會發(fā)現(xiàn)他們要虧損的錢可能比預(yù)想的還要多，布蘭森也會發(fā)現(xiàn)，在列文等參議員們的一再追問下，他要回答的提問比他想象的要多。布蘭森并沒有上鉤，他始終保持鎮(zhèn)靜。他認(rèn)真回答每個問題，但并不多說其他無關(guān)的話。他知道，在美國經(jīng)濟和就業(yè)市場這幾十年空前蕭條的情況下，瑞士聯(lián)合銀行絕不能失去銀行執(zhí)業(yè)許可證，否則就會造成3.2萬人失業(yè)。列文在他出生地的選民面前必須表現(xiàn)得強硬，而布蘭森就成了那個聽話的被他鞭打的孩子。

瑞士聯(lián)合銀行最終可能會遞交一些偷稅漏稅人員的名單，但這并不能說明布蘭森的證詞的有效性打了折扣，相反，如果沒有他作證，后果可能更加嚴(yán)重。布蘭森利用已有的信息作出了一個明智的決定，而且他一直保持專業(yè)性，堅持到最后并取得了成功。這并不是全部，也不同于在證券交易時當(dāng)金額超出你的預(yù)期后，你在交易的恰當(dāng)時刻果斷出擊。這就是為什么專業(yè)性是成為關(guān)鍵人物的第二要素。它可以幫助你在高壓下站穩(wěn)自己的立場，看清所處的環(huán)境。“你已經(jīng)開始信任你自己，”基夫告訴我，“真正偉大的人物很少會分心?！彼麄兒苌俜中氖且驗閲?yán)格保持專業(yè)性幫助他們保證舉止大方，而且使得他們在其他人不知所措時，能夠力挽狂瀾成為關(guān)鍵人物。

第二部分

臨場發(fā)揮失常的人通常會犯的三種錯誤

第七章‖推卸責(zé)任：

出現(xiàn)問題時，要么找借口，要么怨天尤人

在2007年經(jīng)濟危機爆發(fā)時，杰米?戴蒙與肯?劉易斯分別經(jīng)營美國兩家最有聲譽的銀行。戴蒙經(jīng)營摩根大通銀行，J?P?摩根以投資銀行和證券業(yè)務(wù)起家，隨后并購了大通銀行，建立了強大的銀行分支機構(gòu)。劉易斯負(fù)責(zé)經(jīng)營美國銀行，當(dāng)時是資產(chǎn)排名美國第一的商業(yè)銀行，經(jīng)常并購當(dāng)?shù)氐你y行或地區(qū)性銀行。摩根大通銀行在華爾街上，美國銀行在各大城市的主要街道上。在銀行業(yè)，他們兩位都備受尊敬。在20世紀(jì)90年代后期，各銀行之間開始有業(yè)務(wù)往來，他們兩人所在銀行的發(fā)展之路也因此有所交叉。

2007年10月9日，被認(rèn)為是股票市場達(dá)到頂峰的一天，劉易斯的美國銀行擁有資產(chǎn)2 365億美元，居全美第二，僅比排名第一的金融巨頭花旗銀行的總資產(chǎn)少2億美元。戴蒙的摩根大通銀行排名第四，總資產(chǎn)1 610億美元。此后2008年經(jīng)濟危機爆發(fā)，該經(jīng)濟危機是從大蕭條時期以來美國遭受的最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機。當(dāng)股市在2009年3月9日見底時，摩根大通成為美國最大的銀行，總資產(chǎn)598億美元，而美國銀行排名第四，總資產(chǎn)僅為240億美元。兩年后，經(jīng)濟開始回暖，截至2009年9月1日，摩根大通仍然保持第一的位置，總資產(chǎn)達(dá)到1 671億美元，美國銀行再次躋身第二，但資產(chǎn)僅有1 468億美元。對于兩家銀行來說算是顯著的逆轉(zhuǎn)。

然而排名僅是一方面，還有其他方面可以說明二者的不同。當(dāng)時52歲的戴蒙在帶領(lǐng)部下擺脫經(jīng)濟危機時，并購了兩家瀕臨倒閉的公司——投資銀行貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，并且在并購后使其公司總資產(chǎn)增加了60億美元。也是在同一時期，61歲的劉易斯并購了一家傳說中名望很高的金融公司——美林證券公司，當(dāng)時看起來這筆交易不錯，但是隨后美國銀行為此虧損了900億美元。二者都是在同樣困難的經(jīng)濟環(huán)境下，擁有同樣優(yōu)秀和杰出的金融領(lǐng)域人才的情況下作出的決定。二者都得到了美國政府在經(jīng)濟蕭條最困難的幾個月中給予的支持和幫助。但是即便是在華爾街的嚴(yán)密監(jiān)管下，戴蒙仍舊使他的公司在這段時期變得越來越強大。而劉易斯卻使公司在他的并購后陷入困境，他本人也遭到議會審訊、司法傳喚，還有公眾的鄙視。

這些是怎么發(fā)生的呢？并購貝爾斯登和美林證券對于美國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展同樣重要，這也意味著這兩起并購要承擔(dān)同樣大的外界壓力。但是在短期內(nèi)，二者卻表現(xiàn)出不同的結(jié)果。摩根大通的并購使自身和美國經(jīng)濟都從中獲益，而美國銀行的并購幾乎令自己破產(chǎn)，而且讓美國的納稅人背上了沉重的負(fù)擔(dān)。如果沒有政府的大力支持，僅僅遵循美國政府制定的適用于所有銀行的標(biāo)準(zhǔn)，美國銀行在劉易斯的錯誤領(lǐng)導(dǎo)下可能已經(jīng)破產(chǎn)了。很明顯在經(jīng)濟危機的巨大壓力下，戴蒙憑借自己的行為成了關(guān)鍵人物，而劉易斯卻在壓力下思維短路了。為什么會這樣呢？為了解釋這個問題，我們還得從最傳統(tǒng)的觀點——個人責(zé)任——談起。

領(lǐng)導(dǎo)者作出任何決策都要對公司和員工負(fù)責(zé)任

正如成為關(guān)鍵人物需要具備前文所述的五點特質(zhì)一樣，在壓力下思維短路的人也有三點相同的原因。不能對自己的所作所為負(fù)責(zé)任就是其中一個原因。另外兩點分別是，提前考慮結(jié)果和過度自信，我將在接下來的幾章講述。但講到膽怯，經(jīng)常是從當(dāng)一個人應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任時他卻拒絕承擔(dān)開始的。對于錯誤的決定不愿意承擔(dān)責(zé)任，以及無法容忍尖銳的批評，是任何情形下所有糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者的典型標(biāo)志。但當(dāng)他需要作出重大的、艱難的且可能不受歡迎的選擇時，就像劉易斯的所為，膽怯將成為致命的缺陷。他在壓力下周旋得越久，他將把局勢搞得越糟。他不愿意承擔(dān)責(zé)任的愿望變得更加明顯，他的思維短路的情況變得更加明顯。就像科爾迪茨上校說的一樣，一旦領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下失去了部下的信任，他的領(lǐng)導(dǎo)能力就會大打折扣。這就是發(fā)生在肯?劉易斯身上的事。