美國在線公司的業(yè)務(wù)

說起來真是奇怪，2000年的時候，在傳統(tǒng)媒體公司時代華納的眼中，美國在線公司還是一家“新興媒體”公司，萊文為了使自己的公司不至于淪為“老式媒體”的化石，因而打算借美國在線之力將其激活；可是誰曾想到，美國在線公司其實(shí)根本就是一只跌跌撞撞進(jìn)入新時代的活化石大恐龍。對于美國在線來說，生死存亡的關(guān)鍵就看能否建設(shè)起自己的電纜設(shè)施，而與時代華納公司合并或許就是得到資金的最佳途徑。說得更為現(xiàn)實(shí)一些，史蒂夫·凱斯深知美國在線公司所面臨的問題，與時代華納公司的合并，就好比是他選擇了公司股價和實(shí)際業(yè)務(wù)都不可能再有進(jìn)益的時間點(diǎn)來拋售手中的股票一樣。合并還不到一年，當(dāng)網(wǎng)站熱逐漸退燒走向衰落的時候，美國在線公司的總市值大幅縮水，再也沒能重返2 400億美元的最高點(diǎn)。

2000年的時候，并不是只有美國在線公司和時代華納公司想著要將與大型傳媒企業(yè)的結(jié)合作為互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展之道。微軟公司自20世紀(jì)90年代中期開始就深信同時控制內(nèi)容和傳送內(nèi)容的渠道的重要性。這家軟件制造巨頭憑借自己雄厚的財力不惜投入巨資，在一家與美國全國廣播公司合資的有線電視臺中拿下了50%的股份。這家合資企業(yè)推出的電視頻道名為MSNBC，旨在與CNN一較高下。同時，微軟公司還投資開發(fā)計(jì)算機(jī)游戲軟件，消費(fèi)者可以通過微軟自產(chǎn)的主機(jī)Xbox運(yùn)行這些軟件。美國在線公司的經(jīng)營模式雖然是個失敗的例子，不過也有值得借鑒的閃光點(diǎn)，微軟公司于是仿造美國在線交流平臺的模式開創(chuàng)了在線服務(wù)產(chǎn)品MSN。另外，微軟公司還發(fā)展各種新穎或者有特色的信息產(chǎn)品。賴特和金斯利最終為自己的《石板》雜志找到的投資方并不是傳統(tǒng)的傳媒公司，而正是微軟公司，后者為該雜志注資2 000多萬美元。與此同時，1963年成立的有線電視節(jié)目供應(yīng)商康卡斯特公司開始謀求同迪士尼公司的合并，以期打造出一個全新的互聯(lián)網(wǎng)媒體巨鱷。競爭已經(jīng)開始了。

深中肯綮且屢試不爽的一條理論告訴我們，歷史可能又要重演了。如果這些產(chǎn)業(yè)巨頭真能站在對方的肩頭上互相借力的話，那么未來傳媒產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合領(lǐng)域就將成為少數(shù)幾家聯(lián)合企業(yè)的統(tǒng)治地盤，這些企業(yè)當(dāng)時已經(jīng)開始收購一些極具影響力的網(wǎng)站了。21世紀(jì)的最初幾年可能將見證三大垂直整合的巨型企業(yè)的掠奪戰(zhàn)，這三大企業(yè)很可能是微軟-通用（美國全國廣播公司的母公司）公司、美國在線時代華納公司和康卡斯特-迪士尼公司。最終，互聯(lián)網(wǎng)上的一切都將被這三家公司瓜分。

信息領(lǐng)域?qū)⒁虼硕兊酶鼮檎R劃一，由傳媒聯(lián)合企業(yè)和電話公司分別占據(jù)主要的兩大巨型板塊。然而這樣的設(shè)想并沒有順利實(shí)現(xiàn)。不知道為什么，微軟公司不再收購傳媒公司，迪士尼公司拒絕了康卡斯特公司合并的要求，而美國在線時代華納公司的潰敗也成了教科書般經(jīng)典的商業(yè)滑鐵盧案例。正如肯·奧萊塔（Ken Auletta）所說，任何人都不該嘗試這種“地獄一般的合并”。

原因何在？

記錄美國在線時代華納公司傳奇失敗的書都是財經(jīng)記者所著，關(guān)注的重點(diǎn)只是管理者的性格特點(diǎn)、企業(yè)文化的差異和突如其來發(fā)生在董事會中的觀念交鋒。史蒂夫·凱斯在他們的筆下聰明狡黠，正因?yàn)樗宄绹诰€公司時日無多，所以在他還能有所作為的時候他希望通過合并來為其續(xù)命。時代華納公司的總裁杰拉爾德·萊文對于公司征服互聯(lián)網(wǎng)的舉措連連受挫感到焦慮而缺乏耐心，然而最后的結(jié)果只能是更大的失敗。一些評論家指責(zé)時代華納方面適應(yīng)新環(huán)境太慢，他們完全是手足無措地失聲尖叫著被拖入新的傳媒世界的。（很可能該公司中還有不少人在為長途線路費(fèi)用問題發(fā)愁呢！）盡管凱斯和萊文始終相處融洽，然而他們卻沒有發(fā)現(xiàn)美國在線公司和時代華納公司無法和平相處，而這也是每部為這次失敗的合并所寫作的傳記另一個共同的主題。

缺乏競爭力的企業(yè)組織形式和伴隨特大規(guī)模合并自然而然產(chǎn)生的許多問題，也不能說不是美國在線時代華納公司失敗的原因。比如說，時代華納公司在與美國在線公司合并之后依然經(jīng)營著后者的同類服務(wù)項(xiàng)目“行路者”（Road Runner），這根本是無意義的競爭。而時代華納公司保有該服務(wù)項(xiàng)目的原因是，聯(lián)邦通信委員會和負(fù)責(zé)貫徹反托拉斯法的另一家政府機(jī)構(gòu)聯(lián)邦貿(mào)易委員會在認(rèn)可兩大企業(yè)合并的同時，要求時代華納公司必須向消費(fèi)者提供美國在線之外的另一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的選擇，而結(jié)果就是，美國在線公司在爭奪有線網(wǎng)絡(luò)用戶的競爭中最大的敵手恰恰就是自家的母公司的某個部門。然而，即使是碰上像杰克·韋爾奇那樣擅長協(xié)調(diào)不同組織的天才，并且兩種不同文化已經(jīng)融會到了像喜劇組合“奇克-強(qiáng)”（Cheech & Chong）那樣水乳交融的地步，我們還是有充足的理由相信美國在線和時代華納的合并一樣會以失敗告終。不管是凱斯、萊文，還是當(dāng)時的大多數(shù)人都沒能充分理解這次失敗的深層原因。從某種意義上說，這次失敗的根源在于互聯(lián)網(wǎng)的深層結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

美國在線公司與時代華納公司的聯(lián)合要想真正獲得成功，這家巨型合并企業(yè)就必須想辦法讓兩家公司各自擁有的消費(fèi)者群體唯獨(dú)對另外一家合并公司的產(chǎn)品感興趣，而對其他同類公司的產(chǎn)品不屑一顧。換句話說，該企業(yè)必須說服時代華納公司的消費(fèi)者成為美國在線公司的用戶，并且讓美國在線公司的用戶忠誠地購買時代華納公司的產(chǎn)品。2001年，美國在線公司擁有近3 000萬用戶，這個數(shù)字對于任何信息產(chǎn)品來說都是巨大的消費(fèi)群，當(dāng)時的《商業(yè)周刊》稱之為“巨額獎金”。合并的目的就是要用時代華納公司包括信息、有線電視和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在內(nèi)的各種產(chǎn)品對這些用戶進(jìn)行宣傳和引導(dǎo)，兩家公司的管理層相信，這些產(chǎn)品一定會給消費(fèi)者帶來非常美妙的體驗(yàn)，而優(yōu)良的反饋意見就是對其他消費(fèi)者的吸引力，最終美國在線公司就會擁有更多的用戶。他們唯一沒有考慮到的是互聯(lián)網(wǎng)中立性的特質(zhì)，而這就是問題所在。互聯(lián)網(wǎng)的天性根本不可能容許如此專制的系統(tǒng)存在。

這樣的做法在20世紀(jì)90年代初或許還行得通，畢竟那時美國在線公司將用戶禁錮在高墻下的花園里，他們還不能直接進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，美國在線公司只需要將用戶所能看到的內(nèi)容限制在時代華納公司產(chǎn)品的范圍內(nèi)就可以了，這就好像麥當(dāng)勞餐廳選擇性地提供可口可樂而排斥百事可樂的做法一樣?？墒堑搅?000年，美國在線公司不再是網(wǎng)絡(luò)用戶們的終點(diǎn)站和用戶所能看到的所有信息的平臺，而僅僅是人們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)最通行的渠道而已。雖然該公司可以自稱擁有3 000萬用戶，不過卻無法對這些人施加任何具有實(shí)際意義的控制。用戶一旦進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)之后，他就可以去任何網(wǎng)站，同任何人交談，這就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立的初衷，而搜索引擎和域名的普及也深化了互聯(lián)網(wǎng)的這一特點(diǎn)。在雅虎或者谷歌的主頁鍵入文字并按下回車鍵，整個互聯(lián)網(wǎng)的世界就呈現(xiàn)在你眼前，這和你選擇的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商是誰豪無關(guān)系。美國在線公司至多能夠向登錄的用戶推薦時代華納公司的產(chǎn)品，不過很明顯這樣的推薦收效甚微（實(shí)際上也就跟一個彈出來的廣告頁面的效果差不多）。

像杰拉爾德·萊文那樣經(jīng)驗(yàn)豐富又精明老到的生意人居然沒能想到這一層，這也是讓人驚奇的事。而且萊文本人并不反對帶有中立性的互聯(lián)網(wǎng)，2010年時他還稱互聯(lián)網(wǎng)是“一種美好的事物”。對于當(dāng)時的大多數(shù)人來說，互聯(lián)網(wǎng)的形態(tài)是反直觀的（其實(shí)現(xiàn)在也是如此）。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)同其他或多或少都對消費(fèi)者存在控制力的媒體產(chǎn)業(yè)很不一樣，人們發(fā)現(xiàn)由其他媒體的使用體驗(yàn)所形成的思維定式到了互聯(lián)網(wǎng)這里完全失去了意義。萊文作為那些具有控制力的媒體杰出的管理者，錯誤地將原先的經(jīng)營理念運(yùn)用到新媒體上，正如熊彼特所說，“思維定式與行為慣性一旦養(yǎng)成，會像鐵軌下面深植入地下的路基一般根深蒂固”，而萊文就成了思維定式與行為慣性的犧牲品?；ヂ?lián)網(wǎng)不同于萊文所了解的那些媒體，它創(chuàng)立的宗旨就是要將選擇權(quán)交給使用者，這是互聯(lián)網(wǎng)特有的魅力，也是該媒體能夠永遠(yuǎn)出人意料的根源。

當(dāng)然，導(dǎo)致萊文判斷失誤的原因并不只是思維慣性。很少有人能面對唾手可得的賺錢機(jī)會而不為所動，當(dāng)硅谷中那些不知名的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛通過首次公開募股而獲得滾滾財源的時候，執(zhí)掌偌大公司的萊文又豈能按捺得住分一杯羹的沖動。除此之外，我們在本書中一再談到的創(chuàng)業(yè)動因也不可忽略，信息帝國的偉業(yè)有一種讓人無法抗拒的誘惑。2010年，在同筆者聊到成為首席執(zhí)行官的心理狀態(tài)時，萊文用“一種心理疾病”來形容那種像上癮一樣不斷追求業(yè)績更大化的狀態(tài)。他說：“當(dāng)你說‘我是全世界最大的傳媒公司的首席執(zhí)行官’時，確實(shí)會有很大的滿足感。”

那么，美國在線時代華納公司究竟有沒有可能獲得成功呢？除非這家公司能夠改變互聯(lián)網(wǎng)的特性，使得自己能夠在互聯(lián)網(wǎng)上區(qū)別對待或者直接封鎖除時代華納公司產(chǎn)品之外的所有“外來”內(nèi)容。如果說有另外的辦法的話，那就是這家公司必須牢牢鉗制住互聯(lián)網(wǎng)中的“開放者”，也就是那些讓網(wǎng)絡(luò)用戶獲得他們所需要的信息的搜索引擎。美國在線時代華納公司必須制伏谷歌、雅虎和其他同類網(wǎng)站。簡而言之，若想活命，這家公司就得將互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)之初就存在的網(wǎng)絡(luò)中立性的核心理念全盤推翻。

確實(shí)，要想對互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施監(jiān)控需要具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力和資本，只有能夠控制住全國通信設(shè)施所有咽喉要道的國家機(jī)器才堪當(dāng)此任。也就是說，恐怕只有國家才能控制總開關(guān)。美國在線時代華納公司雖然規(guī)模龐大，然而并無政權(quán)可言，他們沒有權(quán)力因?yàn)楣雀韫揪芙^封鎖維基百科和迪士尼公司的產(chǎn)品內(nèi)容而將該公司的管理人員投入監(jiān)獄。

不管怎樣，到了2000年的時候，凱斯所害怕的那種漸次加劇的死亡螺線已經(jīng)開始逼近了。隨著有線電視公司和電話公司如火如荼地開展寬帶業(yè)務(wù)，美國在線公司巨大的用戶群不再擴(kuò)大，繼而開始縮水。放棄美國在線而改投寬帶陣營的用戶沒有任何再回頭的理由，而每一個流失的用戶又在美國在線公司的棺材上多釘了一枚釘子。為了生存，該公司想方設(shè)法更新自己的服務(wù)形式和內(nèi)容。2004年，美國在線優(yōu)化版90問世，為了使自己的服務(wù)更具特色，美國在線公司為該網(wǎng)絡(luò)連接系統(tǒng)增加了許多花里胡哨的功能，例如用個性化的鈴聲來迎接用戶接入互聯(lián)網(wǎng)。第二年，該公司又同時代華納公司旗下的某家公司組成合資企業(yè)，推出了娛樂新聞網(wǎng)站TMZcom，試圖證明美國在線也是可以創(chuàng)造信息內(nèi)容的。在接下來的一年里，鑒于Hotmail、雅虎和其他免費(fèi)提供電子郵件服務(wù)的網(wǎng)站所帶來的用戶流失量，美國在線公司還免去了向用戶提供電子郵件服務(wù)所收取的費(fèi)用。

然而，這一切都是徒勞。2009年12月9日，距離10周年合并紀(jì)念日僅一個月之遙，美國在線公司同時代華納公司這段災(zāi)難性的姻緣最終走向了決裂。

余波所及，萊文和凱斯都離開了各自的公司。萊文從此退出了代價高昂的傳媒產(chǎn)業(yè)，成了加利福尼亞州南部蒙比姆神殿的負(fù)責(zé)人。對于大公司的管理人員來說，那里是可以獲得心靈安寧的退隱之地。寧靜的生活似乎確實(shí)改變了萊文，如今的他眼神沉穩(wěn)，語速緩慢，散發(fā)著佛陀一般的光輝。他對我說，傳媒公司的經(jīng)營者都應(yīng)該“為更高的目標(biāo)服務(wù)”。

凱斯則繼續(xù)留在華盛頓特區(qū)管理一家名叫“改革L(fēng)LC”的私人證券公司，該公司公開聲明的宗旨包括“推進(jìn)證券市場的改革，為投資者爭取更多的自主決策權(quán)，并在此過程中建立具有鮮明特征和劃時代意義的證券公司”。盡管進(jìn)入其他行業(yè)發(fā)展，他依然是時代華納公司最大的股東之一。

時代華納公司的董事會在一段時間內(nèi)充斥著憤怒的指責(zé)聲，從來不知道羞怯是何物的特德·特納罵聲尤劇。根據(jù)相關(guān)報道，特納在合并公司的滑鐵盧中損失了大約70億美元，他大部分的個人資產(chǎn)就這樣打了水漂。時代華納公司的員工們埋怨萊文當(dāng)時居然作出了那樣差勁的決定，更是將史蒂夫·凱斯看做是傳統(tǒng)媒體花園中引誘人犯錯的毒蛇。至于美國在線公司，在筆者寫作這本書的時候，這家公司還是剛剛凈身出戶，為了從失敗所帶來的巨大的痛苦中緩過神來，該公司將自己的品牌名稱調(diào)整為“Aol”。他們抱怨時代華納公司不知變通和固執(zhí)己見，認(rèn)為對方從沒想過真正融入網(wǎng)絡(luò)世界。

當(dāng)合并失敗之后，這樣的彼此埋怨似乎是可以想見，也是可以理解的，然而兩方面其實(shí)都怪錯了人。真正應(yīng)該怪的是J·C·R·利克利德和文特·瑟夫。雖然不是有意為之，然而正是這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)建者翻天覆地的新觀念決定了互聯(lián)網(wǎng)今日的特性，而萊文和凱斯腦海中那宏大的圖景也因此注定了覆滅的結(jié)局。就算他們能為合并公司裝上黃金首級、青銅肚皮和鋼鐵下肢也無濟(jì)于事，互聯(lián)網(wǎng)的大潮終將瓦解該公司泥巴糊的腳丫，整個龐然大物也將隨之轟然倒塌。

互聯(lián)網(wǎng)的特性決定了有些公司可以榮，而另一些公司必然枯。網(wǎng)絡(luò)中立性可以摧毀美國在線時代華納公司，也同樣可以讓像谷歌和亞馬遜那樣的公司一夜暴富。這些公司絕不會阻止消費(fèi)者作出自己的選擇或者限制這種選擇，它們的宗旨是將所有消費(fèi)者可能需要的東西放到他們輕輕松松就能夠得著的地方。這些成功的商業(yè)例子告訴我們，剛開始不久的互聯(lián)網(wǎng)時代在實(shí)現(xiàn)連通所有用戶的網(wǎng)絡(luò)夢想的同時也因此具備了非凡的影響力。在這樣的互聯(lián)網(wǎng)世界中，擁有所需的一切不再是什么明顯的優(yōu)勢，甚至不再是一種優(yōu)勢。

2008年，在改革L(fēng)LC公司的總部，我問凱斯對當(dāng)初合并的決定是否覺得后悔。“確實(shí)后悔。”他不假思索地答道。我又問，如果不合并的話，他會作什么決策。如今看來，谷歌之類放棄行業(yè)整合而選擇“純經(jīng)營”的公司最終做到了美國在線公司沒能做到的事，凱斯因此有了自己的答案：“我會買下谷歌公司。”

可以說，我們這本書接下來的任務(wù)就只剩下討論凱斯的這個答案是否明智了。