因此，在組織行為中，“信任”的本質(zhì)是一個主體對另一個主體在能力、品質(zhì)等方面的信心。如果沒有這種起碼的信心，就會使“共事”的效果大打折扣，就會使員工的絕大部分注意力集中到相互之間的猜疑、防備和爭執(zhí)中來，反而把企業(yè)本身的使命——客戶價值的創(chuàng)造——拋諸腦后。

信任是企業(yè)得以健康運行的基礎(chǔ)。沒有信任就沒有凝聚力；沒有信任就沒有戰(zhàn)斗力；沒有信任就沒有生命力。

從管理者職業(yè)發(fā)展的角度來看，如果與上級之間缺乏充分的信任，無論自己的能力多強，也不可能真正“勝任”崗位的需要。因此，在擔當更高職位之前，管理者有必要客觀評估自己與上級之間是否具備足夠的信任基礎(chǔ)；同樣，在提拔下屬之前也應當進行信任的評估。在上下級的管理者之間，無論是一方對另一方的不信任，抑或雙方互不信任，都會給企業(yè)帶來深遠的傷害。

需要特別強調(diào)的是，人與人之間，尤其是企業(yè)中上下級之間，信任是一種客觀的狀態(tài)，而不是一種約定或承諾。信任是不可能通過約定或承諾的方式來實現(xiàn)的，它是一種水到渠成的結(jié)果。

仔細分析發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的種種“信任危機”就不難看出，當一方承諾對另一方充分信任的時候，我們完全相信這種承諾是真誠的，并且有足夠的理由來證明它是真誠的；但是，隨著時間的推移和事態(tài)的發(fā)展，當初做出信任承諾的一方不再信任對方時，我們也應該看到，這樣的不信任也是真誠的，并且理由還會更加充分。

因此，人與人之間的信任與否，都不可能通過承諾或約定來實現(xiàn)，只能在實踐的考驗中去“建立”。具體來說，一個人對另一個人的能力的“信任”，只能依靠工作成果來贏得，因此，這種信任是不斷“驗證”的結(jié)果；而對品質(zhì)或立場的“信任”同樣只能通過點點滴滴的“考驗”來積累。

如果上下級之間達不到充分信任的“客觀狀態(tài)”，管理者最好不要草率去追求擔任更高的職位，更不要倉促提拔下級擔當大任。否則，在“信任危機”不期而至的時刻，無論是作為當事人的管理者，還是企業(yè)本身，都沒有一方會是真正的贏家。

既然信任是人與人的關(guān)系中一種客觀的狀態(tài)，它就不可能是單方面努力的結(jié)果?！安恍湃巍被颉靶湃挝C”同樣也不可能僅僅給一方帶來傷害。因此，努力建立“信任”的關(guān)系，并非某一方的義務，換言之，并非只有下級才有義務去贏得上級的信任。

“信任”不可能憑空而降。信任的建立是需要付出代價的。管理者如果發(fā)自內(nèi)心地認為自己當下服務的企業(yè)是人生的事業(yè)平臺，那么，就要有為建立信任付出代價的思想準備和胸襟。在更多的情況下，甚至需要對自己的個人利益做出犧牲。

因此，當“信任危機”到來的時候，或者自己與他人之間出現(xiàn)互不信任的征兆時，管理者首先要進行冷靜客觀的自我反思，而不僅僅是抱怨對方的背信棄義。

忠誠

“忠誠”對企業(yè)價值實現(xiàn)的意義早已經(jīng)成為人們的共識，無論這種忠誠是源自客戶、員工、投資者，還是社會公眾。

但是在我們的國度，人們在提及“忠誠”時總會或多或少地產(chǎn)生“封建愚忠”的幻覺。企業(yè)是一種特殊的現(xiàn)代組織?，F(xiàn)代組織與封建組織最根本的區(qū)別之一，在于前者強調(diào)人與人之間的平等，以及對人的基本尊重。因此，企業(yè)所強調(diào)的“忠誠”，是在企業(yè)充分尊重員工正當訴求的前提下，員工對企業(yè)的意志或主張的高度認同與由衷維護。員工的忠誠絕不應當被片面地演繹為對具體的某個人（上級）的忠誠，企業(yè)內(nèi)的上下級之間并不存在人身的依附關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。作為企業(yè)內(nèi)一種特殊的員工，管理者對企業(yè)的忠誠更不應該被片面地理解為對某位上級的“封建愚忠”。

但在管理的實踐中，評價一名員工是否忠誠往往只由他的上級來做出，這就會在結(jié)果上造成員工忠誠的對象從企業(yè)本身被“偷換”成某位特定的上級管理者。這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)的中層或基層管理者中，會對企業(yè)造成管理的風險和發(fā)展的陷阱。即便是作為被“效忠”對象的管理者本人，也只會有害無益。為了避免出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)需要多主體、多視角地對員工的忠誠度做出判斷。而且，這種判斷的權(quán)力不能僅僅由員工的上級壟斷。