如果不采用這種形式，那么就會使對員工的評價淪為某些別有用心者的“專利”，從而滋生企業(yè)的內(nèi)耗。傳統(tǒng)的評價方式——管理者通過他人的“進言”對第三人進行評價——是極其不公正的。這種不公正可以歸為四種“失衡”的結(jié)果：

一是“動機失衡”。在現(xiàn)實中，人們在向上級傳遞表達對某人的評價時，傳遞負面信息的動機往往要遠遠高于傳遞正面信息的動機。我們可以想象這樣一種情境的普遍性：某人挖空心思尋找機會惡意中傷或詆毀另一人；但卻很難想象某人如此殫思竭慮地去肯定或贊揚另一人。

二是“正負失衡”。在“動機失衡”的結(jié)果之下，那些實權(quán)在握的管理者平時接受到的更多的是別人對他人的“負評價”，而正面的評價卻要少得多，因此會產(chǎn)生正負評價的失衡。在這種情況下，領(lǐng)導是很難明辨是非的。這就是為什么歷代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果沒有過人的判斷力的話），總是被奸臣所利用，而在外拼殺的忠臣良將也常常因此受到迫害。

三是“影響失衡”。任何一位心智正常的領(lǐng)導，在聽到他人對某人的評價時，都會結(jié)合自己的經(jīng)驗進行一翻分析和判斷。但這種分析和判斷的過程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影響其判斷結(jié)果的往往是潛意識里的審美取向（如本書第二章所述）。更重要的是，在這種心理之下，他首先要受不同進言者的可信度的影響。如果是“心腹”級的進言者，則可信度會更高，影響力會更大；而那些他原本就不信任的進言者，可能只會適得其反。因此，不同的評價主體做出的評價具有不同的影響力。

四是“機會失衡”。并不是每位員工都有機會向上級發(fā)表意見，尤其是涉及對他人的評價，則進言的機會則少之又少。于是，這種進言的“權(quán)利”往往被某些人所壟斷，比如上級的助理或私交甚好的同事。

如果基于精神穹宇的能力素質(zhì)模型的綜合評價，并且是由多個主體做出的評價，就可以全面規(guī)避上述四種“失衡”情形的發(fā)生，還可以有效避免別有用心者以“民意”的名義對他人進行迫害，因為多主體的評價方式所顯示的結(jié)果就是最準確的“民意”。

二、修正不恰當?shù)慕M織行為，全員參與“企業(yè)文化”建設

在能力素質(zhì)模型的各個元素之下的各個評價題的答案選項（負分選項），都是針對企業(yè)當前存在的不良現(xiàn)象進行設計的，滿分選項則反映了企業(yè)的主張。因此，每位員工的組織行為，無論是正面的還是負面的，都被置于“眾目睽睽”之下，沒有可以隱藏的空間。當不恰當?shù)慕M織行為發(fā)生時，就會被人們“對號入座”。“群眾的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不當言行被納入公眾的評價范圍，任何人都不得不有所收斂或調(diào)整。

根據(jù)我在《黨史商鑒》中提出的概念，所謂企業(yè)的“文化”，僅指“民間”客觀存在（而非企業(yè)官方主導）的感性氛圍，即員工實際奉行的審美取向和是非標準。這種感性氛圍往往以某種具體的言行來承載，因此難于把控和主導。這已經(jīng)成為企業(yè)文化建設的一個全球性難題。

通過能力素質(zhì)模型，能夠把對這些行為納入量化的評價體系，通過扼制不恰當言行和倡導正確言行來“凈化”企業(yè)的文化。

三、指導員工的發(fā)展

通過能力素質(zhì)模型清晰地告訴員工：企業(yè)主張什么和反對什么？如果員工有企業(yè)發(fā)展的訴求，則可以以能力素質(zhì)模型的各個元素為參照，結(jié)合自己的實際情況，分析自己已經(jīng)具備什么？還需要加強或充實哪些方面的能力或素養(yǎng)？