一名優(yōu)秀的管理者在與橫向的兄弟單位或崗位之間的合作過程中，應該主動為兄弟單位或崗位排憂解難，努力分擔對方的工作壓力；或在與對方發(fā)生分歧時努力進行主動、坦誠和建設性的溝通。至少不應該為對方設置障礙或陷阱，或者在合作過程中習慣性地推卸責任。

作為一名身居中間環(huán)節(jié)的管理者（即同時有上級和下級，這是絕大多數(shù)管理者的基本狀態(tài)），當自己的上級做出的某項決策與自己的下級的訴求之間發(fā)生偏差時，應該努力使自己的下級理解自己的上級決策之合理性，并使前者心悅誠服，至少要努力勸說前者接受后者決策；而不應當利用這種偏差制造后者的負面形象，自己充當“仗義”角色。同時，應當真誠鼓勵后者與前者進行隔級的坦誠溝通，而不應當刻意阻止這種溝通，使自己成為信息縱向傳遞的“截流點”。

需要強調的是，在一個健康高效的組織內部，除了自上而下的指令傳達和自下而上的行動請示外，只要不涉及保密的信息，都應該像空氣一樣在內部得到流通與共享。否則，信息的不對稱就會像血管阻塞一樣使組織的各個單元之間高度不協(xié)調，從而影響組織整體價值的創(chuàng)造。

管理者應該具備的第三種能力或素質是“遠見”。

通俗而形象地講，管理者作為一個團隊的領導人，猶如遠航重洋的大船上的船長，如果不具備基本的遠見和高度，就不可能有準確的判斷力來應對前進道路上的種種復雜環(huán)境。沒有這樣的判斷力，何以把團隊帶向正確的方向？

由此可見，管理者的“遠見”主要體現(xiàn)在如下四大方面：

1管理者必須具備足以勝任其崗位職責的基本業(yè)務知識。如果不具備這種基本的業(yè)務知識，他就會成為一名不折不扣的“外行人”，進而出現(xiàn)“外行領導內行”的尷尬局面。需要強調的是，這種知識的專業(yè)程度，往往與管理者的層級成反比，越是基層的管理者，越需要精深的業(yè)務知識；相反，越是高層級的管理者，業(yè)務知識結構越可以相對粗略。道理非常簡單，因為越是基層管理者的管理行為，與具體業(yè)務操作的結合越是緊密，而更高層級的管理者則更側重于戰(zhàn)略實施和資源整合的“宏觀”層面。

2管理者必須有很強的業(yè)務把控能力，否則就會成為形同虛設的“名譽職務”。作為重大事項的審批流程中的一個環(huán)節(jié)，管理者應該對自己經手的事項嚴格把關，為申請者提出高屋建瓴的意見或建議。

3管理者還必須具備足夠的前瞻目光，能夠準確把握事物發(fā)展的脈搏或規(guī)律；對事物發(fā)展的趨勢保持高度的敏感；能夠在端倪初現(xiàn)的征兆中捕捉事物發(fā)展的最新動向，從而成功地把握機遇，有效地規(guī)避風險。

4管理者必須具備強烈的客戶意識并能夠準確把握客戶的訴求。客戶價值的實現(xiàn)是企業(yè)得以存在的唯一理由。基于這個原理，即使是企業(yè)內部那些不直接面對外部客戶的部門，比如作為支持性單位的行政部門，也應當把它所服務的內部其他部門或崗位視為自己的“客戶”，并以對待外部客戶的心態(tài)待之。

管理者應該具備的第四種能力或素質是“理性”。

管理者對團隊組織行為的影響是巨大的，無論這樣的影響是正面的還是負面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入團隊組織行為的方方面面。從管理實踐的角度來講，這種“理性”的精神應該表現(xiàn)在如下四大方面：

1嚴謹性。

對管理者來說，思維的嚴謹程度會直接影響各種決策的周全性，或者對團隊業(yè)務操作的把控力度；同時，也必須在日常的管理（比如工作成果驗收）活動中，把這種嚴謹?shù)木駛鬟f給團隊的每一位成員，在他們身上轉化為對細節(jié)的精致入微的把控。在許多時候，客戶價值源自產品或服務的質量；而質量源自細節(jié)。有時候，即便是一個詞句的錯誤都會給客戶帶來難以磨滅的負面聯(lián)想。