正文

成果?成果!(4)

決勝紅海 作者:周大江


事物是普遍聯(lián)系的。企業(yè)內部的各個要素尤其如此。在成果導向的績效考核中,最需要解決的問題,莫過于不同責任主體之間的責任關系問題,我稱之為“責任鏈”。責任與權力是同一事物的兩個側面。如果在不同主體之間成功建立起堅實的“責任鏈”,則可以在組織內部權力主體之間結成一個有機的整體。在“責任鏈”的端頭或斷裂之處,必然是權力或責任失衡之所。企業(yè)內部,比如績效考核的領域,如果有一個完整而科學的責任鏈的存在,必然能夠將任何對、錯、功、過都順著這個鏈條追蹤到底。

在責任鏈中,每個人都對自己的行為負責,而且只對自己的行為負責。簡言之,考核對象對自己的工作成果負責,上級對自己的驗收行為(針對考核對象的工作成果)負責——成果一經(jīng)驗收,作為驗收者(通常是上級,也可以是上級指定的特定驗收人)就必須對驗收行為承擔責任。

當然,無論考核對象還是作為考核主體的上級,都是一個相對的概念,在更多的情況下,同一個主體對于他的上級來說是考核對象,而對于其下級來說則是考核主體或驗收者。

在構建責任鏈的過程中,我們常常會被這樣的思想或觀點所困擾,有的人會打著維護所謂“團隊精神”的旗號否定責任鏈的基本原則——每個人都對自己的行為負責,而且只對自己的行為負責——從而刻意模糊責任主體的清晰度與關聯(lián)性,仿佛主張責任落實到個人就是沒有團隊精神的“個人英雄主義”。這是一種強盜邏輯。如果沒有清晰的責任歸屬,所謂的“團隊精神”不過是“大鍋飯”的代名詞而已。

落實到成果導向的層面,責任鏈的意義將體現(xiàn)在如下三大方面:

第一個方面,無論是一個部門還是一個分公司的管理者,都必須對他所管轄的單位(分公司、一個或幾個部門)的整體績效負全部責任。這位管理者的上級只把計劃或責任分解到他的身上,不再涉及他以下的層級。換言之,上級只需要這位管理者提供既定的成果,至于這些成果如何形成,他如何向下級去分配,則不在上級干預的范圍內。上級只負責驗收其成果。

第二個方面,既然每個人(崗位)都必須對自己的行為而且只對自己的行為負責,那么,在管理者與被管理者之間(二者同樣是一個相對的概念,也就是俗稱的“上下級之間”)則應當存在這樣的關系:如果上級給下級的任務分解不合理,抑或使下級的工作負荷不充分,因此造成了上級單位整體績效或工作成果不能達到要求,那么,這個責任則應當由上級本人來承擔,與下級沒有關系,因為下級唯一的硬性義務就是執(zhí)行上級的指令。如果發(fā)生這樣的情況:假設總分值為100分,下級的當期任務只有70分,臨到考核期末還沒有新的任務分配,那么剩下30分的“分值余量”則應當自動全部計入其應得評分。因為“分值余量”的存在并不是下級(考核對象)的過錯,而是上級造成的,那么上級就應當對自己的過錯(行為)承擔責任。

當然,在管理層級超過三級以上的企業(yè)內,上級與下級都是一個相對的概念。在許多情況下,對中層來說,他們是同時作為上級和下級而存在的。

第三個方面,對于許多中層的上級來說,鑒于本章前文所述的某種微妙的原因,可能出現(xiàn)如下三類現(xiàn)象:一是上級在考核的過程中,一味放寬標準,不嚴格驗收下級的成果,哪怕本單位的整體工作成果出現(xiàn)瑕疵也在所不惜,以此來贏取下級的所謂“擁戴”。二是上級對計劃的制定或分解不合理,雖然某項任務被分解到下屬的各個部門或崗位,并且分別被圓滿地完成,但匯集到上級的層面,則不能使他的工作成果得以實現(xiàn)。三是上級隨意給下級安排任務,致使下級雖然能夠提供高質量的工作成果,卻對上級的整體成果或績效無益。

這是在我國的企業(yè)管理實踐中經(jīng)常遇到的問題。

這就涉及責任鏈之下的另一個重要概念,即“分差”。如果某位上級的數(shù)個下級崗位(考核對象)在當期的考核中獲得的“加權平均分”高于這位上級的上級給自己的評分,則會產(chǎn)生“分差”。從本質上講,“分差”的存在無外乎上述三種原因;而這三種原因都是因為上級本人的過錯,因此,理應由他本人來承擔。具體的做法是使這位上級的當期考核得分為更上一級的評分減去分差。


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