四、處世技巧重于職業(yè)技能

在我們的國度，數(shù)千年封建文化對現(xiàn)代人的影響是客觀存在的和不容回避的。在這種相對封閉、以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)為主體并且自成體系的文化中，“官本位”始終左右著人們的思維。在“官本位”思想之下，始終盛行著這樣的觀念：處世為本，專長為用。也就是說，實現(xiàn)人的社會價值之決定性因素，是處世的能力，而不是某種專業(yè)技能。這種思想在今天被演繹為一個形象的詞語——“混”；人們習(xí)慣于把某人的職業(yè)狀態(tài)稱之為“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作為社會主流的職場精英們的話題中，也常常熱衷于交流處世的技巧，而不是職業(yè)的技能。

這是缺乏現(xiàn)代商業(yè)文明底蘊(yùn)的表現(xiàn)，背后更深層的原因是在文化轉(zhuǎn)型的特殊時期人心深處的困惑和迷茫。

在上述四種“負(fù)面”成分之下的社會人文背景無所不在地影響著普遍的組織行為，許多看似先進(jìn)的管理理念或變革主張，都會因此被化解得面目全非。

因此，要想在這樣的人文背景之下把一個企業(yè)締造為健康高效的組織，就必須輔之以強(qiáng)勢、清晰、具備說服力和建設(shè)性的坐標(biāo)體系，使員工的組織行為找到明晰的參照，擯棄文化背景中的種種“負(fù)面”成分；否則，對企業(yè)的主張或意志的片面倡導(dǎo)就會蒼白無力，甚至被演化成為員工的笑柄或者在實際上淪為被邊緣化和虛偽化的境地，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施大打折扣。

這個坐標(biāo)體系必須對員工的組織行為產(chǎn)生強(qiáng)勢主導(dǎo)作用，使員工清晰地認(rèn)識到在這個坐標(biāo)體系之下如何對待自己的工作和言行。

由此可見，這樣的坐標(biāo)體系關(guān)系到組織行為的方方面面，說到底是一個對員工創(chuàng)造的價值及其價值創(chuàng)造能力的綜合評價體系。

這個體系相應(yīng)地包含兩大組成部分：

第一部分為基于責(zé)任鏈和成果導(dǎo)向的績效考核。其旨有三：

一是強(qiáng)化員工的“價值交換”意識，使之認(rèn)識到自己獲得的報酬源自為企業(yè)創(chuàng)造的實際價值。換言之，企業(yè)支付薪酬的目的是換?。▎T工創(chuàng)造的）價值，而非員工本身。在“價值交換”的概念之下，意味著員工的學(xué)歷、證書、履歷等等，都僅僅是其價值創(chuàng)造能力的“證明”，僅用于確定其入職資格時的參考；如果后來的工作實踐表明，該員工不能創(chuàng)造與這些“證明”相對稱的價值，那么，它們就沒有任何意義。換言之，這些“證明”只能作為進(jìn)入某個企業(yè)或職位之門的鑰匙，一旦進(jìn)門之后，它們就失去了意義，唯一的辦法是用員工自己創(chuàng)造的價值來換取報酬。這是一種真正意義上的公正。因為企業(yè)的價值歸根結(jié)底要靠員工來創(chuàng)造。如果員工不能創(chuàng)造應(yīng)有的價值，企業(yè)便不可能有生存的空間。員工價值創(chuàng)造的主要表現(xiàn)形式是他所提交的工作成果。

二是給員工的工作成果以客觀公正的評價，并據(jù)此盡量精確地支付其報酬。因此，對員工績效的考核必須與員工的當(dāng)期收益直接掛鉤。所謂“當(dāng)期”，可以是一個月，也可以是一個季度，各個企業(yè)可視實際需要而定；所謂“收益”，可以是月度績效獎金，也可以是季度獎金，甚至可以是一周或半年一次計發(fā)的獎金。但不能是“工資”，因為工資是不能克扣的。

三是在考核的過程中要明確各個主體的責(zé)任，并使各個主體之間的責(zé)任形成一個相互關(guān)聯(lián)的鏈條，本書稱之為“責(zé)任鏈”。責(zé)任的缺失或混淆是現(xiàn)代組織管理的大忌，無論這種缺失或混淆是在披著如何光鮮的外衣下發(fā)生的，比如所謂的團(tuán)隊精神。有一個基本的原則是，如果對一件事情誰都可以負(fù)責(zé)任，就等于誰都可以不負(fù)責(zé)任。

第二部分為基于精神穹宇的能力素質(zhì)模型。通過這個模型來明確告訴員工：

●哪些言行是企業(yè)倡導(dǎo)的，哪些言行是企業(yè)反對的。

●如果員工要在企業(yè)內(nèi)得到發(fā)展，需要從哪些方面做出努力。

通過這個模型的引導(dǎo)，使員工在言行修正和綜合素質(zhì)提升方面有明晰的參照或方向。員工在這個模型之下獲得的評價，通常不應(yīng)與他的薪酬直接掛鉤，而是作為其晉升、晉級或崗位調(diào)整，甚至是去留問題的重要參考。