K集團(tuán)的“木桶效應(yīng)”主要表現(xiàn)如下：

第一方面，經(jīng)過多年的積累，尤其是近1年來的努力，K集團(tuán)確實(shí)在諸多方面形成了一些優(yōu)勢元素，比如全面的信息化辦公系統(tǒng)、適合本集團(tuán)現(xiàn)狀的管理及考核機(jī)制等等。姑且順著“木桶”的類比，稱之為“長板”。

第二方面，一些重要內(nèi)容的缺失已經(jīng)明顯成為制約K集團(tuán)發(fā)展(品質(zhì)提升和業(yè)務(wù)擴(kuò)張)的瓶頸性元素，比如全面質(zhì)量管理體系(含各類業(yè)務(wù)操作規(guī)范)、戰(zhàn)略性人力資源體系、各類員工的專業(yè)能力和認(rèn)知局限等等，稱之為“短板”。

第三方面，一些元素雖然已經(jīng)具備，但在科學(xué)性、自我針對性、執(zhí)行性等方面均明顯不足，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至形同虛設(shè)，我們稱之為“弱板”。

第四方面，現(xiàn)有的各項(xiàng)組織元素之間缺乏基本的一致性(也就是高度聯(lián)動的相互協(xié)同性)。各個元素之間常常相互獨(dú)立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如業(yè)務(wù)類制度與管理類制度之間，各項(xiàng)業(yè)務(wù)類制度之間，常常出現(xiàn)相互抵觸的規(guī)定和容易引發(fā)歧義的條款，等等，稱之為“桶縫”。

第五方面，員工(包含高管層)的組織行為，尤其是對人或事的判斷，往往與企業(yè)的組織原則相悖。小到一個團(tuán)隊(duì)，大到整個K集團(tuán)，都遠(yuǎn)未形成一種強(qiáng)勢的凝聚力和協(xié)同力。簡言之，思想不統(tǒng)一，稱之為“桶箍”。

K集團(tuán)就像一個大“木桶”，整體組織能力之強(qiáng)弱可以比喻為這個木桶盛水之多少。常識告訴我們，長板的高度決定“理論盛水量”；短板的高低、桶縫的大小和桶箍的松緊決定“當(dāng)前盛水量”；弱板的存在決定“持續(xù)盛水能力”。

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)是一個“有機(jī)”的組織，不但要求各個組織元素的高品質(zhì)，更要求各個高品質(zhì)的組織元素之間天衣無縫的相互協(xié)同。后者尤其重要，一個例證是，發(fā)生在日本企業(yè)界20世紀(jì)70年代的一個著名案例——“摩托車試驗(yàn)”，他們把全球最先進(jìn)的摩托車總成或部件按同樣的規(guī)格進(jìn)行改良后組裝在一起，原以為會因此制作出“超級摩托車”，但結(jié)果卻事與愿違。

造成K集團(tuán)“木桶效應(yīng)”的原因如下：

1這是企業(yè)發(fā)展（成長!）過程中必然出現(xiàn)的階段性問題，是必然遭遇的“成長的煩惱”。

2核心骨干層作為規(guī)則的主要制定者和實(shí)施者，在專業(yè)能力、職業(yè)態(tài)度和理念共識等三方面的現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展的客觀要求之間存在較大差距。

3規(guī)則制定者本身已經(jīng)承擔(dān)高負(fù)荷的任務(wù)，實(shí)在難有充沛的精力專注于對相關(guān)組織元素的深度思考。

4客觀上講，由于存在上述三種原因，通常應(yīng)該借助“外腦”的力量，但K集團(tuán)的問題是在整體上不具備借鑒“外腦”的能力：缺乏對外腦的判斷力和價值挖掘能力。

進(jìn)而對K集團(tuán)的“木桶”進(jìn)行具體分解如下：

（一）“長板”。即K集團(tuán)已經(jīng)具備的優(yōu)勢元素為：

1基于信息化管理系統(tǒng)的先進(jìn)辦公平臺。

2基于核心價值觀、責(zé)任鏈和結(jié)果導(dǎo)向的績效考核系統(tǒng)。

3基于精神穹宇要求的“素質(zhì)評價模型”。

4基于四種“計(jì)劃會議”的運(yùn)營管理體系。

5基本適應(yīng)專業(yè)化路線的組織構(gòu)架。

（二）“短板”。即K集團(tuán)還缺少的元素為：

1基本的研究(學(xué)習(xí))能力，包括：

（1)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的升華能力：總結(jié)、提升、轉(zhuǎn)換，最后體現(xiàn)為管理或業(yè)務(wù)制度、模式、范式或規(guī)程。

（2)外部經(jīng)驗(yàn)的借鑒能力（批判式吸收）：A對同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的收集能力；B對“外腦”的判斷能力；C結(jié)合自身實(shí)踐，提煉、吸收同業(yè)外部經(jīng)驗(yàn)，用以改進(jìn)自身業(yè)務(wù)和管理。

（3)對經(jīng)營環(huán)境(政策、市場、行業(yè)動態(tài))的深度關(guān)注和研究能力。

2重要的基礎(chǔ)性模式：

（1)從房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系到物業(yè)項(xiàng)目管理處的經(jīng)營模式，從標(biāo)準(zhǔn)化管理的復(fù)制模式到多元化的融資模式，K集團(tuán)在許多重要的方面，基本上都沒有建立起自己的“經(jīng)典模式”。