因此，無論對這兩位負責人做如何處理，這家公司都需要對自己的思維方式進行全面的反思，否則它將永遠不可能避免類似情形的發(fā)生；而這些情形對公司的傷害將是無形的和深遠的。

由此可見，企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的任何決策，重大的或平常的，如果不自覺地遵循正確的哲學理念（唯物辯證法）的基本原則，就不能保證決策的正確性：嚴謹、客觀，并且具備強大的邏輯力量。

企業(yè)的共同思想，大部分都應(yīng)該最終體現(xiàn)為其五大構(gòu)成要素的另一末端，即各種“行為規(guī)則”。這個元素是共同思想中，乃至企業(yè)的精神穹宇中與“制度”范疇重疊最多的部分。許多的“行為規(guī)則”都會以“制度”的形式來體現(xiàn)，并且成為企業(yè)的強制性規(guī)則。

我曾經(jīng)在《黨史商鑒》中提出，共同思想對組織行為的影響，可以分為“認知、判斷、行動”三個環(huán)節(jié)。但在這種影響得以發(fā)揮之前，需要對共同思想的體系進行全面的梳理和完善，否則這三個環(huán)節(jié)都不會有賴以存在的載體。對于處于擴張階段的企業(yè)來說，則更需要一個清晰、完整、科學的共同思想的體系，尤其是“行為規(guī)則”層面的業(yè)務(wù)模式和操作規(guī)程，并且要使這個體系具備強勢的復制能力。若不如此，就會在看似龐大的商業(yè)帝國下，潛伏著混亂與危機，即所謂的“越大越亂”。

如何構(gòu)建這個龐大的規(guī)范體系？我們再來看一個真實的案例。

K集團是一家大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。目前正處于全國戰(zhàn)略擴張階段，每年都會有幾個異地分公司成立；同時，因為擴張的需要，這家公司已經(jīng)正式啟動在資本市場上市融資計劃。

就在全國性戰(zhàn)略和上市融資計劃進展順利的大好形勢下，該公司決策層居安思危地對管理現(xiàn)狀進行了全面反思，發(fā)現(xiàn)在欣欣向榮的表象之下，存在著一個令人擔憂的問題：分布在各地的分公司雖然都同屬一個集團，但運營及管理的狀況卻千差萬別，甚至連一些基本的業(yè)務(wù)操作規(guī)程也都大相徑庭；各分公司的風氣更是因總經(jīng)理的個人性格差異而不同；更嚴重的是，決策層發(fā)現(xiàn)，由于在基礎(chǔ)管理上缺乏統(tǒng)一的規(guī)范或標準，使分公司總經(jīng)理的大量精力都消耗在一些低級的原始問題上，總經(jīng)理根本沒有時間和精力去扮演好一名“領(lǐng)導者”和“決策人”的角色。

公司即將在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然會募集到巨額資金。但目前的狀況令決策層不寒而栗：這些資金到位后，必然要求通過進一步的市場擴張來使它發(fā)揮出效益。但K集團的現(xiàn)狀并不具備“消化”巨額資金的能力。

用經(jīng)濟學里一個常識性的比喻來說，如果即將募集的巨額資金是豬肉，公司的價值創(chuàng)造能力是一臺制造香腸的機器，而公司利潤是香腸的話，那么，K集團目前這臺“機器”并不足以精良到可以用豬肉生產(chǎn)出品質(zhì)足夠好的香腸。

當務(wù)之急是要在上市之前把這臺機器改造精良。于是，K集團專門成立了一個工作小組對集團的管理現(xiàn)狀進行深度調(diào)研，并于兩個月后形成了一個針對性的改良計劃。這個計劃的形成，充分體現(xiàn)了“共同思想”各個要素的作用，并且，在“行為規(guī)則”（即各種模式、標準、范式、標準文本等）的層面，使企業(yè)的精神穹宇與制度進行結(jié)合。

鑒于共同思想對組織行為的影響主要通過“認知、判斷、行動”三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，因此，K集團決定，實施改良計劃后形成的相應(yīng)成果（各種業(yè)務(wù)模式和操作規(guī)程）必須得到強制“認知”，即通過充分的培訓和嚴格的考核，來確保相關(guān)員工能夠充分理解他的崗位要求的模式或規(guī)程，并在過程管理中嚴格考核其執(zhí)行程度。

這個計劃的主體部分分為“現(xiàn)狀分析”、“改進策略”和“計劃分解”三個部分。對前兩個部分摘要如下：

一、現(xiàn)狀分析

K集團自啟動全國化戰(zhàn)略及組織變革以來，雖然形成了一些優(yōu)勢，但還存在著諸多明顯的不足之處——正遭遇典型的“木桶效應(yīng)”。需要說明的是，以下對所謂“長板”、“短板”、“弱板”、“桶縫”、“桶箍”的界定，都不是以競爭對手為目標，而是以戰(zhàn)略實施的要求為參照。